沈建缘/文 2015年最后一天，付恒科向公司员工发表了新年致辞，号召全体员工携手应对“不平凡的2016年”。作为艾默生网络能源有限公司大中华区总裁，这是他执掌这家低调的专业技术企业14年以来，不止一次利用发表新年致辞的机会，站在更高的起点上对新一年的市场发展做出谋划了。“市场环境和需求在不同阶段都会发生变化，我们必须因时制略，未雨绸缪，及时采取应对策略。”他说。

那些真正在为客户解决问题提升能力的艾默生网络能源产品总能让他感到欣喜。当他听到下属汇报一个UPS应用帮助茅台酒厂控制酿制过程中的温度保持不断电时，并没有因为这个应用太小而觉得其微不足道，相反，他希望这样的“小应用”能在更多酒厂推广，“让更多客户享受到艾默生网络能源产品带来的价值。”

但付恒科不希望艾默生网络能源的员工们因为过去的好日子而对未来过于乐观。他认为，任何企业要想长期保持竞争力，都要放下既有的成功经验，围绕服务客户的目标不断寻找突破口。他担心市场上的顺风顺水，会让团队失去危机感，更担心业绩来得太容易了，“他们会忘了去找客户真正的痛点。”这种危机感的来源，不仅是因为互联网对各个传统行业的颠覆，也因为行业竞争态势正日趋严峻。

对于如今超过200家核心代理商组成的本地化团队，付恒科倾向于更多地帮助和寻找与艾默生网络能源合拍的合作伙伴，原因只有一个， “我希望艾默生网络能源的产品能覆盖到每个地方，每个行业，但只有那些自身愿意转变的企业才能在新的竞争中活下去。”他说。在他看来，将艾默生网络能源的技术和解决方案嵌入客户的业务中才是持续赢得市场的关键。

以充分本地化应对竞争

中国作为艾默生网络能源最大的单一海外市场之一，其本地化早在2009年就已经开始了。付恒科很早就意识到，一家企业在中国市场，特别是在通讯、IT这样完全自由竞争的市场，产品质量、性能、价格、服务都是企业关注的重点，而这些因素如果没有本地化的生产和研发做支撑，则会失去竞争力，“道理很简单，没有本地化的研发，就无法开发满足客户需求的产品。而没有本地化的生产，就不可能降低成本继而提供优异的性价比。”他说。

但付恒科认为，用户的需求却是动态的，“以客户为中心”看起来容易，做起来却难。只有那些能根据市场和用户变化，在销售产品之外真正提供价值的企业才能在竞争中长期生存。如他所说，“这需要长久持续的投入，长久持续的跟踪客户的需求和变化。”

艾默生网络能源的业务分为数据中心、IT、通信和工业四大板块，其中数据中心、IT行业相关业务在整体销售中占有很大比重。不缺乏优秀的产品和解决方案是艾默生网络能源的市场优势之一，这也使其在过去很长一段时间内，每年保持着20%-30%的增长。

他坚持“价值销售”才是艾默生网络能源在华业务发展的真正动力——只有秉持这一价值观，他的团队和艾默生网络能源的合作伙伴才有可能站在用户的立场去理解客户的痛点，帮助他们发展业务。进而实现艾默生网络能源的自身价值，并以此赢得尊重。

增量中找存量，存量中找增量

上世纪末开始，付恒科的职业生涯从国内民营企业起步，经过十年间的砥砺前行，直至后来成为艾默生网络能源中国公司的常务副总裁和市场总裁，再到现在的大中华区总裁。可以说，付恒科的职业生涯，几乎与数据中心和网络通信行业在中国的发展进程同步。

2001年10月，艾默生以7.5亿美元收购深圳安圣电气有限公司，并将其与艾默生能源系统（中国）和力博特（中国）整合为艾默生网络能源（中国）有限公司。就是从这时起，付恒科的职业生涯拉开了“外企”篇章。回忆当时的决定，他并没有显示出太多纠结，只说了一句“我们能做的就是把事情做好。”

不管是外表还是气质，付恒科看上去都是一名值得信赖的儒雅绅士。他掌管的艾默生网络能源中国公司，在过去十余年间，从提供单一产品解决方案，到提供一系列面向电信、IDC、IT、工业及可再生能源等几大领域的解决方案，是客户信赖和首选的品牌。

这并不是艾默生网络能源新的改革，事实上，在过去十余年间，该公司在中国的业务一直是围绕客户需求进行研发、生产，乃至组织结构的调整与考核。

如今，与同行业的管理者相比，付恒科算得上是“前辈”企业家，但并不意味着他变得保守和故步自封。2015年年末，他要求团队加快执行和反应速度，以便快速应对各个行业新的需求，同时他计划将合作伙伴的覆盖率增加30%，加大渠道培训，赋予他们更多空间和可能性。推动更多以客户需求为导向的销售行为。

随着数字化内容消费和数据收集的增长，集中化的数据中心模型带来了挑战。虽然大型数据中心将继续提供大部分的计算能力，但是这些数据中心将越来越多地由边缘设施或临近数据中心支持。这也意味着，相比技术本身，用户们越来越看重专业知识与经验。

作为全球数据中心基础设施解决方案提供商，2015财年，得益于整体方案的优势和均衡发展的策略，艾默生网络能源继续保持了良好的增长态势。目前，艾默生网络能源在中国设有32个销售代表处，除了在深圳、西安等地设立了产品研发平台外，还有位于深圳福永、广东江门、四川绵阳的3家工厂，其庞大的自身研发和技术部门，在行业内至今无人能望其项背。

遵循这一原则，付恒科将跨国公司的管理与中国的本地化运营相嫁接。在中国，艾默生网络能源依托本地化的研发平台与技术团队，针对不同行业打造了多个系列的一体化解决方案以及一体化服务。

目前，艾默生网络能源已成立独立部门负责进行内部流程的梳理与简化工作，重点就是优化与合作伙伴的工作界面，向专注行业的代理商开放客户报备和行业报备，同时通过新的培训体系，帮助渠道获得新的能力，让懂产品的人通过开发更多场景应用为客户提供有效的解决方案。

“从内部管理上，我们已经完全国际化了，但我们还是跟一般的外企不同，对人的管理有很强的本土企业特质，还是偏向于中国文化。”付恒科说。相比其他跨国公司直接在中国设立的机构，艾默生网络能源所强调的中国特色，体现在管理方面更多根据本地市场的变化进行动态调整。这样既保证企业按照计划平稳发展，又能灵活应变。