市场打开之后，企业的发展依然不顺利。2012年前后，企业为了推广产品，增加品牌知名度，曾盲目增多营销支出，超资投放经费做广告，加大了生产经营上经济负担，延缓了业绩增长的速度。

　　“我们追求合理利润，把服务和质量看得比利润重。因为集成灶是一个耐用品，如何保证它满意使用十年、甚至二十年，是我们追求的目标。”

　　如果一段时间，一个地区的网点出现空白，还必须要告知该地区的每一个客户，且保障售后和专业维修不会受影响，及时协调新的经销商去填补空白，保证对顾客的服务到位。

　　一开始，他就把企业定位为生产科技型厨房家电。2008年2月，企业成功研发出第一款集成净烟灶产品，经过长达10个月的破坏性试验，产品性能得到确认，同年12月向国家燃气具管理中心申报生产许可证。

　　比如，一开始厨壹堂的经销网点少，存活率低，对于失败的经销商，他的内心充满了愧疚。于是，在公司的内部管理上，他把经销商的业绩与员工的业绩挂钩，一定要对经销商负责。

　　碰壁了，就停下这个步子，再探虚实。高永升说自己是摸着石头过河，他的思路很清晰，研发是根本，品质、服务、销售网络三块弄好了，市场也就好了。

　　他还让企业员工把生产的集成灶拿回家去使用，发现问题，及时反馈给公司。现在员工的亲朋好友都自发来公司购买了。

　　转型意味着巨大的机遇，并存的是更大的风险。既然做了就要做好，高永升觉得只要自己把产品做好，就可以把企业做强做大，实现自己的目标。当初，他让广告公司想企业名字的时候，特意提出要求：“要有中国元素，而且有百年老店的意味，以后是要走出世界的。”

　　难以创新多元有效的营销渠道来拓展营销市场；企业管理没有经验，操作大胆且盲目；研发和市场销售成本高，收益缓慢，资金入不敷出，依靠银行贷款缓解压力……一系列问题曾让厨壹堂连年亏损、举步维艰。

　　2009年，高永升信心满满把“厨壹堂”产品推向市场之后，市场的冷淡反响，就像一盆迎面泼来的冷水，浇灭了高永升的满腔激情。

　　回想起当时最难熬的时候，高永升还是感慨又庆幸。2010年5月，小女儿的出生，给了他动力。烦恼的时候，中午回家，抱抱女儿，逗逗她玩，烦恼好像没有了，斗志又来了。

　　那个时候的高永升，才意识到一个问题。“自己做的这款产品不是像电机一样客户是具有专业知识的企业，而是有着不同需求的千家万户。”

　　整理思路，认真分析，为什么市场打不开？肯定是销售环节的问题。布局和人才是关键。他特意聘用了一批有经验的市场人员，让他们大胆做。高永升还经常与他们聊天，了解厨具行业的情况，总结经验。

　　转型：最初三年的困难

　　31岁的高永升刚刚下海，就遇到了极大的危机。“这段时间的痛楚只有自己知道，毕竟在这个行业里，只以成败论英雄。”高永升说起了最初三年的困难期。