其次，维络城不是没有创新，但创新的目标是闭关。

张毅斌并非不敏锐，他是国内最早成功让大数据成为销售转换的高手。张毅斌为维络城设计了两个数据库，分别管理用户信息和用户行为。通过数据统计，维络城能迅速知道最受欢迎的产品和最没销路的产品，甚至连用户消费行为也能通过数据分析一目了然。张毅斌宣称：“一个火锅店得知明天有雪，决定促销，只要前一天晚上告诉我们，第二天优惠信息就会出现在维络城的终端上。”

这种固执的创新理念，最终导致了维络城的倾覆。

业界的这句揶揄，并非没有来由。曾经和维络城进行同质化竞争，并推出了Q卡的分众传媒，在2013年结束该项服务时，曾经给出过一个借口：“正在中国越来越流行的手机—iPhone没有地方可以像其他手机那样挂上套件或链子，这使用户的手机和卡形成‘机卡分离’。”

维络城的考虑很简单，电子优惠券在维络城问世之前就有了，麦当劳、肯德基曾经尝试过，消费者网上下载打印，费时费力，最后还不一定形成消费，因此构不成威胁。

尽管维络城面对来自分众、钱库、一点优惠等模仿者的市场切分；尽管维络城的终端机一直没有和同行一样升级为触屏，固执地保持着15个商家品牌LOGO的小灯箱老式按钮服务；尽管灯箱租赁价格一直比同行高，且在同行们都对消费者免费发卡的前提下，维洛卡总是在收费，但这一切都不足以影响维络城的扩张。

2011年移动互联网来袭，张毅斌依然坚持自己的固执。精确的数据库与迅捷的执行力，使得维络城比传统广告更加精准而及时，又比线上营销更靠近消费者和消费场所。综合了线上与线下的优点，又避开跟两者的直接竞争。张毅斌的这种观点，不止一次地出现在媒体上，也成为了维络城在移动互联网时代的发展准绳。

首先，维络城拒绝试错。

一个从蓝海中快速成长的企业，最终出局，最大的失败在于它的固执。

这或许是张毅斌给维络城带来的一种性格，一种特立独行的企业文化。在蓝海状态下，它是资源的垄断者、掌控方，矛盾不会爆发；但在蓝海消失时，要快速切入其他领域求生之时，孤独的狼，是难以存活的，它需要来自那些领域企业的“帮衬”。如果，只是如果，维络城早一步和团购网合作，早一步融入到各种APP中，形成线上线下一体的O2O格局，让电子优惠券和进卖场打印券形成互补，让优惠券免费，消费转换成功后分红，也许一切都会不一样……

张毅斌的固执表现在许多方面，在维络城发展初期，这种固执是一种极具价值的体现。媒体曾经采访过维络城的一个老员工，他表示，张毅斌有很多新奇的想法，尽管有些点子一时不能落地，但他依然想方设法去执行，最终达到自己想要的结果，“维络城起步时，如果不是他执着不懈地研制机器，无数次敲开商家的门，也就不会有这样的创新。”

2014年，嘀嗒团宣布，于3月31日正式关闭团购业务，维络城的O2O梦想也破灭了，它的未来被画上了一个大大的叹号。

维络城创造了一个十分彻底的蓝海，这个蓝海的开创，自然和张毅斌的固执分不开。

O2O梦想破灭

面对这种窘境，张毅斌很固执地强调：“我们是一家线下的优惠券服务公司，移动互联网也可以跟进，但是主力还是做好线下。”

维络城的蓝海，一直都没有变成红海。

2006年，这个名叫维络城的终端机在张毅斌颇具拼搏毅力的坚持下，终于问世。很快，市场给予了空前的响应。理由很简单，这个机器真的能够带来销量。维络城的出现，让销售形成了短链，让消费者从被动收券，变成了主动选券，并且在消费最前端实现精准发券，这使得其终端打印的优惠券回收率达到30%，而街边发放的优惠券的回收率通常只有5%。

面对免费大军，维络城的入驻成本、打印成本、维护成本、机器成本等诸多成本开始爆发，客户流失日趋严重。因为固步自封，维络城没能早一步和团购网合作，早一步融入到各种APP中，形成线上线下一体的O2O格局。

再次，维络城扮演着一个独行侠。

然而，蓝海不变成红海的同时，它也可以消失。

在蓝海中，固执或许会因为庞大的市场潜力，而被充分消解。但在危机中依然固守陈规，则让这座“城”的经营变得难上加难。

移动互联网攻“城”

造“城”易，守“城”难。

分众在投放Q卡后，很快发现了市场风向，勇于叫停，并宣称是一次试错，而维络城却一直拒绝试错，固执地沿着自己的蓝海前进，在最有可能成为O2O践行者的时代，选择了放弃线上，盲目地掩耳盗铃。

维络城曾经创造了蓝海，这得益于它的创始人张毅斌的坚持。2006年，当时的张毅斌还是华东师大的研究生，他发现了一个被大众选择性无视的事实：街头派发的各种优惠券，大多变成了花花绿绿的垃圾，而没有成为消费。于是，一个大胆的想法出现了：一个可以打印优惠券的终端机，如同ATM机一般，遍布于各个人群聚集的角落，商家可以在上面发布打折信息、推广品牌，用户可以通过RFID射频识别卡获取优惠券，终端机运营商则主要通过向商家收取广告费来实现盈利。