9月28日，深圳天图资本宣布斥资1亿元投资木屋烧烤，目标是将木屋烧烤打造成中国领先的烧烤品牌。木屋烧烤创办于2003年，目前在深圳、北京、天津共有33家店，创始人隋政军称他们的目标是在一年内超过海底捞，5年实现百城千店。

在烧烤市场竞争愈发激烈的当下，木屋烧烤凭借什么能够获得天图资本的青睐?《创业家》&i黑马在前几日独家专访了木屋烧烤创始人隋政军。

以下为木屋烧烤创始人隋政军口述：

做梦都没想到会去卖羊肉串

退回10年前，我做梦都没想到我会卖羊肉串。你就是把我吊到树上打，我也想不到我会做餐厅老板，永远也想不到。

我是1991年来的深圳，高中都没毕业。来深圳的第一份工作是当保安，当了一年半。在这一年半的过程中我在深大读夜大，拿到大专毕业证后去了中华自行车，4年里一路做到分公司老总。再后来我去了三洋，当时它在世界500强里排名200多位，担任市场部经理。

当时我的梦想是要做经理人，为了做所谓的经理，我后来辞职去参加补习班、参加全国的MBA联考，在这个过程中，一个非常偶然的机会就把自己拉到创业的漩涡里了。

我当时一个非常好的朋友有一个项目，他想创业，但是没人给他操盘，所以他就找我，非得让我去。那个项目跟烧烤没有关系，他当时也给了我那个项目的管理股，我说我不要了，于是就自己开始看看搞点儿什么其他项目。

当时我们经常出国，也经常吃烧烤，当时关于餐饮业的标准化、连锁化等已经开始讲了，我们觉得这个东西挺有发展前途的。那么究竟什么品类比较适合连锁呢?在中国，第一个适合连锁的是火锅，因为它的配送加工和流程很简单，不需要大厨;其他中餐都需要厨房的支持和经验;烧烤是介于传统中餐和火锅之间的品类。

2003年8月1日，木屋烧烤第一家店开业，起步资金只有2万块。那家店的面积特别小，只有5个员工、5张餐桌，但我们当时也没多想，就这么开始了。

第一家店位于深圳最大的城中村，年轻人最多。刚开始我们都还挺忐忑，但没想到第一天生意就很火爆，稀里糊涂的。其实很多所谓成功人士的前期成功都是运气，说白了就是天上掉了个馅饼砸到你脑袋上了。当然我们当时也用了一些营销的理念，店的设计、展示也很漂亮，口味不错，性价比很高。这种把烧烤搬到屋里的模式当时也没人做，我们是第一个干的。

连锁的五个层次

我们现在有33家分店，分布在深圳、北京、天津三个城市，未来计划5年内开到百城千店。

天图他们投资很谨慎，之前对全国的市场做过很深的调研，也考察了很多餐饮公司。他们给我们的总结让我挺自豪的：天图说，第一个能在中国烧烤品类里能被称之为全国连锁的，他们考察看到的只有木屋烧烤。我们能成功的跨地域经营，而且是跨城市的直营和大规模的复制。现在很多烧烤的品牌都属于在一个城市，或者是在小区域里面。而木屋烧烤在北京已经有十家店了。

还有他们觉得，在看过的餐饮项目中，团队凝聚力和活力最强的是我们。

在这背后，我们自己总结和沉淀了一个系统、一个大的营销体系。

一是商业模式。里面包含了很多，包括采购、供应、品类、销售、定价、店面运营和装饰灯。二是运营管理模式，三是选址建店系统，四是营销集客系统，五是团队的培训选拔激励体系。这五大系统我们现在已经基本建立。

很多餐饮企业，所谓的连锁体系并没有建立。什么叫连锁?我认为在很多人的概念里，他们对连锁的理解并不深刻，大家简单的认为品牌统一了、有几家店了，就可以跟人家说自己是一个连锁企业了，但这其实只是连锁的第一步。这叫做形联，也就是形式上的连接。有统一的招牌、菜单、装修、服装和价格。

第二步是物联。采购、配送、制作、加工系统要统一，像加盟店，各自采购、加工，各自有各自的渠道，这个就没有连在一起，作为连锁企业的规模效应就体现不出来，品质控制和安全管控也达不到。

第三个是软连，就是软件相连。你的运营体系、IT平台和IT系统是不是相通、是不是连在一起的?

第四个是人连。人员招聘、训练、调配、考核、激励是不是一套系统?你们是不是一个团队?如果各自为政，分属于不同老板的话，这个联盟联起来就不会很好。

第五个是心连。企业里要有统一的目标，这个目标是所有员工都认同的。

这是我认为的连锁的五个不同层次。如果这五个都能做到的话，将来你就能做成一个大而强的企业。现在很多在全国号称有上百家，甚至几百家连锁店的餐饮企业比比皆是，但绝大部分都是属于加盟的。

木屋烧烤如果想完成百城千店这个事情，我只要放开加盟马上就可以了。一个店多了不说，至少能赚50万，一百个店就五千万，两百个店就是一个亿了。如果在全国开放了，招商至少能有一千个。但是不能干这个事。

说到底我们究竟是做事业还是赚钱?做为一个企业的老板，这是很考验人的一个东西。

这五个层次肯定不能跟你说我们做的非常好，或者已经很成熟，但是我们基本上在前面五个层次都能打到60分。

很多人问我们木屋烧烤有什么好?我们经常说没有什么特别好，但是每个环节都不错，加起来就能形成一个系统。真正的力量是系统的优秀，不是说某个方面的优秀。一个企业最关键的是整个系统的各个环节都不错，才能盛水。只要中间有一个特别短的，其他哪怕再长也都没有用。很多互联网创业的餐饮企业营销能力特别强，但是其他的还都不行。

抓住“屌丝”大众用户

通过这几年的积累，我们的商业模式已经做到了一个极限。我们的一个店在开的时候，就已经知道这个店到底能赚多少钱。我们会把利润控制在一个非常合适的范围，而不是暴利。

实际上这是一个公式。通过几十家开店的经验，我们一直不断地对销售、产能、席位、集客、客流和客源品质，不断地建立一个盈利的商业模型，知道什么样对我们是最优的。从选址、评估、建店、菜单配置、集客方式、后续运营管理，到后面顾客体验的维护，是一整套完整的体系。这个体系中的要每个点都不出错，才能保证最后我们能有15%左右的利润率。

这里面的每个点都是紧密扣在一起的闭合的环，中间任何一个环都不能出错。其中只有我们很清楚和很熟练的能去操作，即便别人抄我们，百分之百都会输。他们可能把面积搞大了、把房租搞便宜了等。

我们去年开了十家店，其中有七家店是亏的，都是因为这个模型不对，各方面出了问题。

经过复盘，今年我们开了十几家店，基本上没有失败的。

我们有一个大数据分析平台，会不断地对我们的所有品类进行分析。这十年来，我们对数据的搜集、整理、挖掘和分析一直很重视。