一、终端
　　战略就是选择，就是企业选择怎样的终端去做，选择怎样的模式去做，配置怎样的终端资源去做。
　　以贸易心态做品牌的老板，大都很容易犯这个错误：不知道、或假装不知道还有“品牌培育”这回事，一上来就直扑核心销售终端，失败后就责怪“终端黑心啊，收费多啊，占用我的促销员帮它干活啊；促销员无能啊，人才难求啊”。
　　商品与“用品”不同。商品是“用来卖的”（为卖而制造、或为卖而买）；用品是自己用的。作为“以卖为目的”的商品，只能走到终端；经过终端的“从商品到货币的关键一跳”之后，就成了消费者自己的“用品”，就不是商品属性了。零售场所是终端；团购的经办人、中介人是终端；传销活动中倒数第二层（最后一个为卖而买的人），也是终端。
　　一些企业进行“无产别的终端覆盖”，“空中广告轰炸+地面扫街式终端覆盖、终端拦截”。没有核心终端；任何终端都不会积极推介该产品，也不指望他们推介，产品动销就依赖于品牌、消费者指名购买。
　　怎样区分普通终端与核心终端？常见的错误、误解，是根据终端的规模、档次、销售能力等来决定。其实，相对于企业不同的核心能力，不同终端具有不同价值。价值是相对于企业核心能力、企业战略目标而定的，不是客观的。
　　五、核心推广终端
　　三、核心终端
　　二、终端战略
　　格力空调是成功的“双终端模式”案例：专卖店是推广终端，专卖店技师向顾客详细介绍格力特有优势，介绍格力的安装、养护等知识，并可能建立熟人关系。国美、苏宁及百货公司只是销售终端，它主要靠价格等简单的尺度吸引顾客，并且它们的顾客与店员永远是陌生人。婴童产品，部分小区的婴童店、宝宝店可以升级为推广终端，成为宝宝成长过程中吃奶粉、穿衣服、使用洗浴护肤用品等的导师；商场则永远是销售终端。进口葡萄酒，酒窖、品鉴会，省级机关的干部食堂，都可以升级为推广终端；而零售的酒行、商超，部分定位于“商超浓缩版”的酒窖、会所、专卖店，都是销售终端。

　　四、核心销售终端
　　是否区分终端价值、分别制定对策，取决于企业的战略。
　　核心销售终端通常是人流量大的销售场所如日用品的大超市，专业的电器、家具、药品等卖场，其特点是顾客数量多，营业单位与顾客是浅层次交流，顾客依据简单的标准选择产品。核心销售终端是成熟产品的天堂：已经好卖的产品，进入核心销售终端，可以成10倍、成100倍地放大销售量。
　　为了提高企业做终端的信心，减少做终端的弯路，我们提炼出终端营销的19个最关键的概念，试图让读者提纲挈领、纲举目张地掌握终端的基本原则和做终端的基本规律。
　　终端即指商品的末端。
　　资金充足、猛做广告，能刺激经销商合作，但投入产出不如做终端。想当年万达干红、野力干红、印象干红、当然干红，投入巨资空中轰炸却终端乏力，结果，经销商的进货不足以抵消企业开支，而且经销商与企业一起亏损、难以为继；而几乎同时起步的烟台长城葡萄酒，资金不过上述同行的几十分之一，采用“营销商+核心终端”模式，盯住全国20几个城市的几千个核心酒楼、核心夜场，销售额很快就跃入全国前5、利润率达到第一。

【中国铝业网】不做终端就是死：没有清晰的终端策略、终端证据、终端支持，招商就困难！于是，就陷入一个简单的循环：“招聘业务员——报销差旅费——基本没有经销商上当——解雇业务员，重新招募”。
　　核心销售终端还是“待成熟产品”的地狱、坟墓。无数内涵丰富但消费者还没有理解其优势的优秀产品，由于企业不明白“核心销售终端只是放大器”这个规则，在产品还没有被接受、消费者心中原有的一杆秤还对该品很不利的时候，盲目进入核心销售终端。0的销量放大100倍，还是0。而进场费、促销费等用于“放大”的投入，就白白浪费了。
　　制订终端战略的依据是“营销三要素”：顾客战略、竞争环境、核心能力。依据你的顾客目标，依据核心顾客的位置，选择你的终端。比如可乐的“3A”方针，顾客买得到、买得到、买的满意，都属于终端战略的顾客要素。依据竞争格局和你的竞争方针，确定你的终端对象、终端数量、终端策略等。最后，终端选择要符合自身核心能力。自不量力地开发自己无法服务的终端，必将力不从心、心力交瘁而亡；牛刀杀鸡、浪费资源，也划不来。
　　一些企业依赖终端的推介力，积极支持核心终端。如麦当劳之于可口可乐，肯德基之于百事可乐，沃尔玛之于宝洁，家乐福之于联合利华——都是“核心终端战略”。
　　所以，终端是“企业核心能力的脸”：企业财务实力、盈利能力、绩效制度、产品能力、薪资水平等，都在终端一目了然。
　　简单判断，凡是能与核心顾客深度沟通、能充分表达品牌的整体利益的终端就是推广终端。它的功能主要不是增加销量，而是传递企业与产品的整体价值，改变消费者的价值观、消费者选择产品的评价尺度，培育市场、培育消费者。