长城汽车市场管理中心经理郭艳增

汽车产经网：长城汽车为什么会在这个时间推行“决胜终端”的项目？

郭艳增：企业的发展都是逐步提升的，大家都知道长城的发展速度很快，要在发展过程中有后劲，必须打好组合拳，也就是产品力、营销力、品牌力的有机整合。营销力最根本来自于怎么去赢得客户，你有再好的产品一定要客户体验、客户肯定，这就是营销力的打造。

企业发展速度越快，客户保有量越大，面对这么多客户保有量的时候，首先得问一问你准备好服务这些客户吗？企业需要自检。我们不断地对标，行业内对标，包括行业的发展趋势、行业内的先进方法，还有行业外对标，能不能用其它行业，或者其它品牌成功的经验，来衡量自己是不是该在这关键点上变革。

魏总经常说“长城公司成功的关键在于模式变革上”，长城公司不局限于某种模式，随着企业的发展，模式也在变化，随时适应市场。

在当前关键点上力争打造终端竞争力，因为终端竞争力的强与弱与我们自身的竞争力息息相关。2008到2010年汽车市场从一个波谷到一个波峰上，但是长城公司不管是在哪个环节上都是在高速地发展。得益于一方面打造产品力，另一方面打造营销力、服务力，打造品牌力。打造营销力就要充分识别我们自身的弱项，在哪些方面上需要提升。

汽车产经网：请介绍长城汽车“决胜终端”项目的进展情况。

郭艳增：自2011年7月份以来，“决胜终端”已经走过了两季，从实践当中逐步地去完善、提升。两季过后取得的效果特别明显，而且特别贴合市场。我们提出营销两大战略“市场领先”和“客户满意”，围绕这两大战略的行动主题“变革营销模式•领先决胜终端”。将要进行的是第三季，也就是决胜终端第三阶段。

第一季从2011年5月份开始策划，7月份正式发布。一个项目的策划是相当缜密的，要两、三个月来准备。第一季主要从硬件开始，也叫“亮白工程”。把整个终端不符合客户视觉要求的、不符合客户亲身体验的地方就必须要改善，比如终端地板砖重新铺，顶棚重新吊，立柱重新装，还有接待台、车间地坪漆等。

汽车产经网：改造产生的费用，经销商能否接受？

郭艳增：一方面经销商要主动去做，按照标准去做才是合格的经销商，才能拿到政策，这是一种“推和拉”的过程。除了硬件，还有软性的，所以我们在第一季适当地导入了软性要求。比如说要求终端必须成立客户关系部，要求终端必须进行销售服务流程升级。到了“决胜终端”第二季，我们感觉硬件通过整改后面貌一新了，相当于一个小伙重新打扮后更英俊了。

一个小伙光帅不行，还得有内涵，这就到了软性提升阶段，“决胜终端第二季”就是软性提升。今年4、5月份对第二季进行项目策划，我们筛选了影响客户满意和客户感知的各个环节，共设定14个项目。

软性第一个首先得配备人员，要求终端必须将人员配齐，还得配备工具，工具要现代化、信息化，比如说CRM、DMS、平板电脑、透明车间、视频监控等。有人，有工具，有信息化了，让客户感觉很有科技感。除了这些，还要对流程环节进行革新，第二个要求流程升级，升级销售流程、服务流程、双人快保、客户关系部的运作流程等。

通过6月到9月份第二季推行来看，可以说效果很不错，终端展厅管理更规范、流程接待更标准、客户关怀更细致，与合资品牌没什么差距了，甚至某些环节处于领先位置。

汽车产经网：以前跟合资品牌比，哪些方面存在差距？

郭艳增：举个简单例子，一个销售顾问服务的好与坏怎么评判？合资品牌和自主品牌都有自己的规范，大家可能不相上下，但是灵活和执行力度是软性的。我们明显感觉到长城汽车的竞争力增强了，包括终端营销力、服务力。一个企业的发展靠产品力、营销力、品牌力，这个可能更多从营销力和品牌力去打造。我们通过“决胜终端”管理的深化、提升，让客户到了长城汽车店感觉不出和合资品牌店的差距，这就是软性的提升。

比如说流程，长城的流程和合资品牌的流程从细化程度上来说有可能更好一些，我们有销售标准流程、服务标准流程、礼仪流程的视频片，有一套规范的动作和标准，包括与客户沟通交流技巧。

汽车产经网：请介绍一下信息化流程。

郭艳增：信息化这块我们更多从DMS、CRM系统，包括现在的ipad应用，视频监控，远程视频。信息化让客户感觉到长城的服务与时代是紧密相连的。我们以前卖车，对专业的术语懵懂，而如果用一个实际的画面展示地更形象，客户更容易接受。

围着车介绍的时候客户感觉不到，让客户身临其境，这样就体现出来了。我们在信息化打造上一直努力将科技应用到终端，当然也需要经销商紧密配合的，让他们逐步跟上时代，打造科技的营销网络，实际上也是在打造品牌力。

汽车产经网：“决胜终端”项目用什么来考核工作业绩？

郭艳增：实际是网络运营的质量或运营的水平，一方面是客户的满意程度，另外一方面就是网络综合运营能力，也就是自身竞争力。

我们推行项目制，比如说决胜终端第一季推行三个项目，第二季推行了14个项目，第三季将要推行10个项目。

项目本身有自己的指标，比如配件计划管理，为了满足客户的及时需求，接车时按照预先设定的目标交车。配件满足率是多少，当场的满足率是多少，承诺时间内调货发货，这些配件是不是在规定的时间给你发过来了，这些指标的变化都是衡量指标。

还有客户转介率、客户的再购率指标都可以量化。客户满意度体系中包括了很多KPI，它更多是应用于内部提升的管理考核体系。

汽车产经网：对经销商的考核指标是否也有变化？

郭艳增：考核体系也随着管理的深化而不断变化，以前有可能更侧重于量，现在侧重于量和质。考核指标从原先追求数量向追求质量转变，过程管理的指标增加、客户满意的指标增加。

比如“双人快保”第二季推行的是平面流程，即每家经销商店利用现有的工位进行流程改造，双人维修技师能够及时在这个平面上作业，从而缩短保养时间，提高效率。第三季将推行立体流程，每家店推广使用专业的设备，执行立体流程，保养时间会大大降低。平面流程和立体流程都切换完后，就进入了长效保持阶段。 

汽车产经网：目前经销商是否支持变革？下一步变革的策略是怎样的？