在张近东的眼中，民营流通企业受到正视的目光是一点点搏回来的。他们没有国营企业天生的优势地位，具体来讲，没有与生俱来的好地段、好品牌、好实力，厂家不会货款未到便自动打货过来，不会派促销员，不会自己来做展台，只求商家给出个柜台来摆摆产品，帮忙收收钱。但长期以来的悠闲日子也会令这些大百货患上了“富贵病”，最终厂家们不得不另外拿出资源来自己开拓市场。民营电器零售商们要生存下去，唯一办法是抢回自己的饭碗。而近几年家电市场竞争环境的恶化，最终给这些民营的流通商帮了大忙。几场价格大战下来，家电厂家微薄的利润使厂家们自建的营销网络成了负担，民营电器零售商们可以翻身了，但厂家们已铺出去的网络怎么收回？更重要的是，厂家们会心甘情愿失去控制价格、把握市场的主动权吗？

　　但这些民营的电器经销商还是有十足的信心说服厂家，那是一种非常简单的道理：作为生产商，你们应该把精力放在产品的研发、质量和功能上，三心二意又搞产品又搞销售兼顾售后服务，是否本末倒置？消费者最想要的是一个功能超全、质量上乘的产品，如果这个产品没有质量问题，服务也是多余的。
　　而在这个月底，北京华凌销售有限公司将和苏宁一起联合打造一个华北销售公司，其中苏宁投资１４００万元控股七成。据悉，这已经是苏宁第四单以资本链接方式和厂家联合建造销售渠道的个案。最早的是１９９８年３月苏宁投资５００万参股江苏三洋销售公司５０％的股份；今年３月，苏宁决定投入３０００万元参股熊猫电器有限公司５０％的股份；今年５月又投入５０００万人民币参股飞歌空调南京有限公司５０％的股份，到２００１年３月正式出产飞歌空调。苏宁电器集团总裁张近东形容说：“坐在温室里，靠拿着厂家给的蝇头小利过日子经销不会长久。”张显然明白时下苏宁的处境，形势已不容人。远的如沃尔玛、家乐福等外资商业巨头不说，近的如国美、三联等国内的电器零售业也来势汹汹，如何保证大批量和超低价的货源供给成了商战中取胜的最根本法宝，而资本又显然是通往这块法宝的最牢固的桥。
　　很显然，苏宁向制造业扩张的用意已清楚，张近东想以此作为与国内大的制造商对话的资本。张的观点是：在尊严上大家平起平坐，不愿把各自的观点强加在对方的头上。说这话时，张显然对早几年厂家们牛气十足地自建各自的营销网络、将经销商尤其是私营性质的经销商一定程度上不信任地搁在一边的做法很在意。“厂商要谋求一个共同的利益，就是将产品更多地卖出去，所以谈合作时，大家当然要有商有量，而不是一方说了算，何况大家所承担的风险也差不多一样了。”
　　非常时期的“苏宁模式” 

　　孙卫民没有正面回答以上的猜测，相反孙对苏宁近年的举动作出一种解释： “厂家之间、商家之间的利益总是矛盾的，某些厂家和商家的紧密结合是一种新时期下出现的错位经营、分化经营模式。就像麦当劳总和可口可乐在一起，肯德基总和百事可乐在一起一样，苏宁也会不可避免地和某一些厂家的关系更为密切，资本的融合是一种很强的粘合剂。”
　　在这场较量中，厂家们的阵营在分化，有厂家认可，也有厂家反对。这其中自建网络最成功的ＴＣＬ、海尔、美的等恐怕会是一百个不愿意。有关人士认为，在家电业利润日趋微薄的情况下，虽然产销分离是大势所趋，但真正让曾花费巨资组建营销网络的家电巨头们退出这一领域，恐怕并非易事。　　　　　　　　

　　继北京国美南下、山东三联借壳上市，家电销售巨头苏宁又宣布将在未来３年投资４·２亿元在全国兴建１５００家连锁店，一场家电流通业的“ 圈地战”正在打响 资本渗透联合打造销售渠道。 
　　张近东很谦虚地说：“我用了十年的时间，拼命地跑，拼命地赶，在市场竞争中一步步地跟上大队并赶超排头部队，现在我抬头望望前面，美的、科龙，都能看到了。”回顾苏宁这段历史，张近东不得不承认在销售形态上，以苏宁为代表的一班电器零售商们正在不折不扣地和这些电器制造巨头进行着一场博弈。苏宁、国美、三联正在用一根根价格的矛、规模的矛、服务的矛刺向厂家们那一张张造价不菲的自建网点的营销之盾。
　　业界分析，苏宁的举动再次证实了市场上关于“商家要作厂家的主”的传闻。此前，因为家电零售业的第一大户北京国美的数笔大额订单采用了商家定制的方式引起业界的广泛猜测。苏宁集团副总裁孙卫民声称：“如果某天出现‘苏宁电器定制’的产品，市场不应感到奇怪。”业界人士也认为，随着流通商的崛起，他们已迅速摆脱了早期过分依赖制造商的状况。少数流通商现在已控制了强大的流通网络，而且控制了较为强势的商业品牌。在这种情况下，流通商说话“嗓门大了点，也不足为奇”。
　　商家要作厂家的主？ 

　　在苏宁的４·２亿元人民币中，资本金为５０００万元，银行贷款１亿元，企业自筹１·３亿元，发行债券筹资１·４亿元。

　　来自业内人士形容，制造商和商家之间似乎永远是一种矛和盾的关系。