第二，一个还没有形成市场影响力、消费者还不认可的品牌，即使进入卖场销量也未必好。因为卖场的终端推广厂家说了不算，短时间内提升销量和培养消费者忠诚度都很困难。而卖场实施的末位淘汰制很容易让弱势产品出师未捷身先死。

    20世纪九十年代开始，超市业态进入了快速发展时期，在日用消费品领域逐步取代传统的渠道，成为消费者最主要的购买终端。

    这样做原因有五点：

    前期以便利店和食杂店为主

    第三，便利店和食杂店往往是容易被主流品牌忽视的终端，竞争相对不那么残酷。

    基于以上五方面的原因，厂家前期可以选择便利店和食杂店为主导终端，而以卖场为辅助终端。这样不但可以摆脱对卖场的过度依赖，分散风险，而且可以大大提高对市场的覆盖度，有利于短期内销量的提升和市场的培育。

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    那么，在这样一个卖场主权的时代，弱势厂家如何改变所面对的被动局面，赢得主动，在群雄纷争的卖场中赢得一席之地？

    对于强势品牌来说，这种手段还较为有效，而对于弱势品牌来说，就产生了一个无奈的怪圈：做一做买赠打折，就有点销量，一停下来销量立马一落千丈，于是就陷入了一个两难的境地，做也不是，不做也不是。

    第五，便利店和食杂店跟卖场相比，有更大的便利性。因为便利店与食杂店在距离上一般更接近消费者，可以让消费者购物距离和时间更短。很多消费者有这样的体验，突然发现家里缺了这样那样的调味品，单独为此跑一趟卖场觉得不值得，很多人会就近选择便利店或食杂店来解决。