公司市场销售总部副总部长陈昊先生访谈

【东风日产乘用车公司市场销售总部副总部长 陈昊】

东风日产的营销思考——后百万时代的营销模式

一、东风日产是一艘百万量级的航空母舰，调整航向要以稳为主。

2015年，东风日产完成了100万台销量的跨越；2016年，我们探讨更多的就是完成100万台以后东风日产未来的发展方向。在这方面，我认为我们应该像一艘航空母舰一样，走的更稳一点，我们这个企业要更加的有厚度，我们也要更加的从容、淡定，当然这个也跟大环境有一定的关系。　　

所以这两年，特别是在2015年达成百万销量后，我们在2016年后的营销上也慢慢开始在进行变革，但是又不能一下子180度的改变，还是必须保持这个体系的稳定，渠道的稳定，以及在前进过程当中对提升指标的一些成长，所以我们当时在讲革新，在公司内部提出了几个观点：

1、营销的目光必须放长远。做营销，或营销这个职业在整个公司的价值链是最末端，前面是商品的企划、研发、变成工业化，然后是采购，然后生产出来，最终销售。所以营销的终极目的应该是整个公司长期利益的最大化，它不是为了短期销量的最大化，应该是公司长期的利益得到最大化。但是作为一个营销人来讲，你必须使整个市场机会的最大化，你找到一个市场机会的时候不能放弃它，应该是在这两个矛盾中去找到一个平衡，长期利益的最大化，短期市场机会的最大化，你找到一个平衡点，这个点抓住了，你这个工作就做的完美了。我们不要单纯的为了过多的为短期的销量去做一些对长远不太有利的事情，我们尽量去避免。

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2、销量的增长必须平稳。我们觉得现在的市场形势下已经到了一个稳扎稳打的一个时代，市场的增幅也没有像前几年那样快，其实我们也不希望整个市场这样，我们大家所处的汽车市场不要太大起大落，像今年Q3这样的增幅其实是不正常的，我们也不希望未来到了明年Q1的时候又进入负增长，这样对这个行业也不好，我们更多的希望它能够稳健的，平稳的增长。

对一个企业的发展也是一样，我们要知道自己如何稳健、合理的、长期的发展，比你短期的忽高忽低更关键。更重要的一点是，我们现在叫做"结硬寨、打呆仗"，要稳，傻傻的坚持着，一步一步往前走，每天都有一点点进步，我们有一个长期的、稳健的进步就行，不要去追求太多的大起大落。

3、营销的动作必须要稳健。随着外部环境的变化，我们整个东风日产的营销体系现在也发生了很大的变化。看到外部的环境和客户的一些变化，我们自己也在做一些自我的调整，营销本身就是一个有机体，东风日产成立十三年，前十年整个市场形势发展的比较快，那时候在大家心目当中，东风日产的营销在市场上冲冲杀杀的，觉得很高调的，我想那个时代那样做也没有错，那个时候对于我们来讲快速的提升我们的销量，要有市场的声音，要抢占份额、抢地盘。现在这个时代，增幅慢慢的变缓，对我们来讲可能更多的随着迈向成熟市场，我们必须要有一些成熟市场的一些做法，我们现在是一百万销量的企业，所以对我们来说更重要的就是不能再犯错误了。除了快之外，可能更多的要在稳，在稳的基础上去实现快。像以前规模小的时候，快一点，犯一点错误调整一下还容易一点，但是块头大了以后，调起来难度可能会更大一点。

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二、YOUNG NISSAN不只是营销手法，而是由内至外的方法论。

东风日产的YOUNG NISSAN战略不只是大家可以看到的在广告、公关等层面的年轻化转变，而是由上至下、由内至外的转变。通过这种转变，我们希望能更好的适应当前的竞争环境和消费者需求。

1、内部运营结构的转变更加扁平化，练就更强健、反应更迅速的体质。从渠道来看，经过几年的调整，我们把一直紧绷的渠道变得更加富有弹性，更有活力，能够经得住风浪，应得住变局，让经销商有钱赚。我们一直认为，文武之道，有张有弛，不能一味绷紧弦，否则长久以往，“势不能穿鲁缟”也。我们努力和经销商一起调整，一起练出能长跑的体质。

所以在营销体系上，2016年首先撤销了四个地区部，让我们在营销组织上变的更加的扁平化。我们原来的比如说像销售部和东南西部四个地区部是平级的单位，首先销售部的事情要对四个地区部先去理解、了解了以后然后再去分给其他下面的，每个地区部下面还有三个大区，我们叫做营销中心，再分给他的营销中心，这样看起来就很科学，但是某一种程度上也是管理层级比较高，影响决策的速度。

所以我们今年取消了这个中间层，总部直接对12个营销中心，这样的一个方式更加便捷一些。同时赋予这十二个中心更大的一些权限，鼓励你们大胆的决策，但是你对自己的决策要去承担责任。他们原来更多的是执行，慢慢的向执行加决策转移，这样的变化更多是要快速的去适应不同区域的一些市场，让我们真正在一线的人能有他们自己的决定权，同时承担他自己决定的责任。

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还有一个今年我们最大的变化，我们觉得就是让经销商的渠道变的更有弹性了。前几年因为形势比较好，增幅也比较高，我们总是想追求更高的增幅。形势好的时候可能非常好，形势不好的时候，渠道压力就比较大一些。现在的渠道，大家可以跟我们经销商去了解一下，现在我们觉得整个渠道变的更加有弹性，伸缩性更强了，形势好的时候可能他们更加的从容，有一些形势不好或者遇到形势不好的时候给他们一些压力，适度的压力他们也能够去接受。这样整个渠道体系更加的健康，更加的从容，所以我们经销商整体还是比较好的，当然上半年是有一定的压力，上半年的压力在于我们完成100万台之后，我们这个转变。我们的这些转变不是所有的经销商、合作伙伴都能够意识到，有一些还在按照原有的打法在做一些事，可能这种转变有的地区转的快一点，他就成功的转型了。有的地方可能转型的慢一点或者能力差一点就转的慢一点，有的地方有一些压力比较大一点，可是整个下半年七八月份开始起，整个市场形势好，经销商们的能力也在增强，我觉得核心最重要通过经销商自身能力的提升，通过品牌力的提升来拉动我们的销量，真正实现从终端拉升我们。这是我们在整个营销上面两个方面的，一个是营销的组织架构、机构，包括汇报的流程这些方面的变化。还有我们对渠道的管理变的更加务实，也变的更加有弹性一些。

2、外部打法更加年轻激进，让营销打法和营销调性变得越来越年轻，甚至非常酷炫。因为，消费者需要这样，所以营销的内核可以稳健，但营销的外在触点必须符合当下年轻人的审美和情感。

【东风日产 阳光】