“长尾理论”白酒营销的应用，是基于流通渠道的变革而成型。因此，“长尾理论”下的所有策略的实施需要紧紧围绕着流通渠道、围绕着流通终端展开。由于策略易同质化的局限性，以及策略本身具备的延展性，在聚焦资源主攻流通渠道终端的前提下，也要合理兼顾其他渠道长尾终端的布局操作。

首先，宣酒在其市场部框架下分化了企划部、设计部、数据中心、渠道事业部来充分细化职能，市场职能项目化分割，使得市场职能专注性、专业性得到了很大的提升。其中，企划部负责人负责线上、高空媒体，品牌传播投入的执行，企划部配备大量的人员保障落地活动推广，宣酒由于其中档产品的特性，大多选择热点事件嵌入，或策划并实施系列化的地面推广活动；设计部主要负责广宣画面设计及审核、陈列辅助工具设计及制作、个性化广宣画面及用品设计及制作、广告单位对接工作等，在项目化的独立部门建立之后，设计部的专业化得到极大提升、创新动力得到了迸发，因此宣酒在安徽市场的各种品牌传播的创新、创意作品层出不穷，在业内得到了较高的评价；数据中心主要负责常规原始数据统计处理及存档、各部门需求数据搜集处理，长尾营销的策略及管理是基于大数据的整理分析而转化，因此将数据中心部门化，以加强大数据的统计、处理（不做分析），为策略部门数据分析提供支持；渠道事业部负责所有数据分析，依据数据分析结果制定标准化量化指标设定，阶段性对各市场各渠道工作评价、工作目标数据设定，依据标准及工作目标数据审核费用等。宣酒通过细化独立职能部门，提升市场职能部门的专业性，有效地解决长尾营销体系的基础构建及持续改进的问题。其次，不设大区机构，采用总助负责制，配合总部职能部门专员负责制，管理结构充分扁平化，最大化地减少管理层级；通过职能部门联席会议制度，提升组织协调性；通过对各项标准指标高度的量化、精细化，让审批有案可依、有理可循，充分下放审批程序，提升组织运行的流畅性，解决了体系的运转效率问题。

策略始终是策略，策略是我们实现战略的工具，是构成战略的一部分，而非战略。策略的优势在于创新，策略的短板在于不具备核心竞争力，容易被复制模仿。策略本身具有时效性，随着时间的推移，策略会越来越高度同质化，同质化最终会引起竞争的升级，最终策略本身不是被摒弃就是更进一步的升级。

随着消费者消费能力提升、消费习惯和观念的转变，导致了流通终端规模化兴起，流通终端的量变最终催生了整个渠道的质变——之前被视为“长尾渠道”、“长尾终端”的尾部数量在急剧的增加、尾部的质量在显著的提升，在成本与效率因素下的“尾部”总体效益与“头部”相比改观越来越大。于是，承担20% 销售额的80% 的“长尾终端”的价值被重新审视、挖掘。在市场充分竞争的情况下，在渠道发生显著变革的契机下，“长尾理论”下的“长尾营销”应运而生。经过一些市场敏锐、理念先进的白酒企业大胆尝试，初步摸索出了一套白酒“长尾终端”运作模式，如古井的“三通工程”、宣酒的“两化工程”就是基于“长尾理论”下的营销应用、实践。

首先市场分级标准化指标：对应着在市场各个不同阶段的各项要求指标，主要有有效终端界定、网点开发率、生动化陈列覆盖率、生动化氛围营造覆盖率、门头店招覆盖率、品牌高空合媒体传播投入项目及数量、节点及促销额度、人员配备节奏等量化指标，各个阶段具有时间限定，需要在限定时间内完成各项量化指标，不同的阶段量化指标数值是不同的。其实具体量化指标项目要远远细致于以上所列，如：网点开发率细化为各级终端开发完成数量，生动化陈列覆盖细化到集中化陈列占比、整柜占比、双柜占比、特殊陈列占比、常规地堆占比、特殊地堆占比，其他如此类推，不一一细数；不要觉得这是强迫症式的妄想症，洋河、古井、宣酒确是如此运作，洋河的“天网工程”、古井贡的“三通工程”、宣酒的“两化工程”就是基于此得以实现，后面会有详细介绍。其次是渠道分级标准化指标：流通渠道终端的量变引起的长尾营销的变革，长尾营销也主要应用于流通渠道，因此第一渠道为流通；第二、三渠道根据企业自身定位不同会有所差异，中高档酒更倾向定位于团购渠道，中档酒基本定位于酒店渠道，酒店渠道运作深化“盘中盘”的同时，也在向长尾营销转变，酒店渠道终端也出现了平价酒水的趋势，也有所变革，但暂时不提；第四渠道为商超，商超根据不同时期排序也会发生变化，因为商超渠道对于新产品最大的作用在于形象展示与价格标杆，但对于成熟产品来说放量不可忽视，且商超渠道本身有下沉、增长的趋势，更多的便民式中小连锁商超在社区开设，也在发生着变化，因此商超也足以成为一个独立命题，也暂时不提。第三是终端分级标准化指标：终端分级标准化指标主要依据终端分布位置、经营特点、店面形象、销售能力等因素分析归类，大致可以归为三级，每一级所对应的指标不同。主要有门头制作、生动化陈列类型及陈列签订时间（因生动化陈列支付费用）、生动化氛围制作项目、客情维护办法、销售奖励方式与额度等量化指标。每一级的量化指标包含项目指标与费用指标，以生动化陈列与生动化氛围制作项目为例，二级客户需规定要求最少整柜陈列一组签订一年、常规地堆一组签订半年、硬质门头安装、店内生动化项目最少3-5 项等，企业可以根据项目指标测算终端投入费用，费用的投入作为终端利润构成的一部分，企业需综合考量局部市场的政策体系，作为企业整体市场费用投入预算的重要依据。标准的具体数值需要基于企业本身、市场竞争状况、竞争对手状况等因素综合考量，才能够制定出符合自身战略、符合市场竞争的有效数值。

升级是无奈而痛苦的，如安徽与江苏这两个白酒极致竞争的市场，“长尾营销”已被广泛应用，随着一线品牌阵营的格局稳固，各个价位段呈现一支独大的局面，由于一线品牌阵营的销售基数与二线品牌阵营的巨大差距，导致任何非成熟产品切入任何一个价位段的尝试，都将迎来价位段霸主的疯狂反扑，随之而来的是市场终端固定费用投入的大幅度提高，要么将挑战者扼杀在萌芽，要么将其耗死在路上，“长尾营销”模式下的酒企对终端的掌控程度与数据的精准程度，是局外人难以想象的。

但是在重点和细节上还是有着很大区别，如古井比较注重其监察保障体系的构建，以保证实施结果，宣酒更为注重整个体系的实施过程的可控性，以保障其体系的标准化运转，不因人而异，因地而异。

“长尾营销”终端品牌化如何实施？

长尾营销：打造业绩持续增长核心动力

这与“二八法则”的“少数决定多数”的逻辑是相悖的，被认为是对“二八法则”的叛逆颠覆，而曾经带领中国白酒走出“广告营销”困境的“盘中盘营销”，恰恰是基于“二八法则”理论指导下所建立的，“盘中盘营销”所有系统都是围绕着“二八法则”中20% 头部重要终端而构建与运行，而“长尾营销”则是围绕“二八法则”中产生20%销售的80% 尾部次要终端而展开系统构建与运行。