技术为核心的消费升级，会逐步革掉传统门店、卖场等终端的命，取而代之的是网页、手机等新型的终端模式。因此，我们大谈入口、线上线下、流量等概念，试图用扁平化、垂直化、云系统砍掉所有渠道，却最终发现，传统渠道与终端“春风吹又生”。

　　2010年，透露将推出针对夫妻社区店的“新通路事业部”。期望通过京东物流、电商体系，成为这些夫妻门店的供货商，堵截二三级品牌代理的同时，也将终端的2C业务2B化。

　　与此类似，阿里早在2012年的1688平台，已经开始2B尝试。2016年阿里“全球B2B生态峰会”上，马云更高调重新布局进军内贸B2B市场，开启百城万店计划和1688服务商项目。

　　而农村电商汇通达，则将全国12个省份的2万个乡镇的小店老板的碎片采购订单团结起来，通过B2B共享采购平台与格力等数千个电器工厂品牌直接连接。“我的进价就是你的进价，我的物流就是你的物流”，2015年，实际销售额超过120亿元。

　　大连锁的染色体融解

　　本地生活是消费升级浪潮中的重要领域。express”，300平方米的营业面积，在开业当天创造了销售额超20万元的不错业绩。

　　乐购 express为社区居民提供一系列的“Life Line”贴心服务。品质、亲切、时尚是其整体视觉设计，废品回收设备、O2O体验区等一系列便利性服务，为社区提供一日三餐的解决方案。

　　终端社区化，并非是简单地从大卖场拆卸下来的零件，而是综合超市的小型化，是结合消费者需求升级变化后的创新与复合业态。与之类似，小业态专业店则是把某一品类看懂吃透，用专业化、精细化、差异化和便捷性更好地迎合新的消费需求。

　　良品铺子创立于2006年，到目前为止有2 000家门店。2015年良品线下销售33亿元，整体销售45亿元。良品铺子正在用全渠道的模式挖掘会员价值，其定位于社交电商，并通过小业态模式提供品牌化、标品化运作。

　　小业态就是“圈子”，因为消费者更愿意和其他消费者形成一体，而不是和企业相关联。建立品牌的“圈子”、塑造品牌形象、传播品牌信息，利用社区化服务开展营销是终端小型化的主要方式。

　　连接才是护城河

　　工匠精神、场景化、快时尚、情怀、细节、服务……我们一直在尝试为终端功能定位和定性，并希望借这些概念与电商决一雌雄。实际上，这些方法论上的实践，无一不是希望在终端与消费者之间建立连接。

　　连接意味着终端从空间到时间的转换。在社交、互动、娱乐等无形产品消费上，将消费者与终端的连接尽量拉长，用体验、愉悦和冲动刺激消费者大脑。

　　这与80后，甚至90后、00后人群，注重体验、场景、社群化的消费升级不谋而合。谁与他们连接时间越长，谁就越可能在终端取得胜利。

　　Bravo YH:体验是门技术活

　　2016年9月3日，撤店半年多的胖东来开门营业。不过，开业仅仅1个小时，便因消费者的蜂拥而入，超过接待量而不得不暂停营业。实体卖场的强大感召力，再次引起人们关注。与胖东来异曲同工的实体终端，也如雨后春笋。

　　顾客可以亲手烘焙咖啡豆，现磨一杯手工咖啡；或者去教学区观看大厨演示牛排煎制……

　　这些都是永辉旗下精品超市品牌Bravo YH中的日常购物场景。Bravo YH在商品陈列、购物体验上紧紧抓住消费者，同时依靠完善的供应链管控体系保证其优质低价。

　　在门店装修陈列上，Bravo YH更像一家高级餐厅。头顶是层次不同的暖黄色灯，地面灰色、咖啡色、白色地砖通过不同组合，让顾客从日货区到生鲜区就有“移步换景”的体验。

　　同时，商品陈列货架整体变低，引进了大量的高端进口商品以及时尚品牌精品，种类达两万余种。而这些商品并不是随意摆上陈列架，“红酒+巧克力”“生鲜+调料”“零食+饮料”……这些“对对碰”的产品陈列，都是Bravo YH在考虑顾客的购物习惯后搭配的，顾客很难抵挡诱惑，不去购买与目标产品组合的商品。

　　除了门店陈列，Bravo YH在购物细节服务上，也下足了功夫。从德国引进环保小型手推车；购买果蔬类产品时，还提供多种不同的烹饪方法等。为让顾客有体验参与感，购买某类商品之前，可以现场就体验一番。

　　Bravo YH还将“去超市买菜”变成了一站式休闲体验。在外场，打造了“食代广场”，引进了西餐、中餐的各类美食，并且进驻的都属于中高端品牌。

　　另外，Bravo YH之所以能将精品超市做到平价，这得益于永辉打造的垂直供应链体系。比如在干货、水果、蔬菜等200多个品类上，Bravo YH依托永辉实行“田间定制”的采购模式，减少中间环节，降低了价格，还保证了菜品新鲜度。

　　在进口食品上，除了与国外企业建立长期合作，永辉甚至会采取直接入股的形式保障供应体系。比如，永辉曾入股牛奶国际，这家企业专注奶制品零售，业务遍及新加坡、马拉西亚、韩国等国。

　　迪卡侬：以人为本

　　迪卡侬是一家发端于法国的体育用品品牌，其终端店的购物体验被认为堪与宜家对飙。在受电商冲击，实体店一片哀嚎的2015年，迪卡侬业绩大涨11%，总营收91亿欧元。

　　从终端店运营的角度来看，迪卡侬深谙“初级体育用户”的需求—社交。

　　“初级体育用户”可能并不擅长所购体育器材对应的项目，买来就是为了练习。这就给了迪卡侬店员与顾客建立互动的契机。

　　比如，高尔夫球是一个比较小众的运动，大多数顾客并不会打，负责高尔夫区域的“销售员”就可以指导顾客试用，成为顾客的“入门导师”，与之建立联系。迪卡侬请的这些“销售员”可能是退役运动员，甚至可能是某国退役国手。

　　除了“师徒”连接，迪卡侬还为顾客搭起了兴趣圈子。比如球类项目，它是一个需要多人协作参与的运动项目，迪卡侬会在店内拿出一块场地建一个小型篮球场，有购买篮球需求的顾客，就可以进场与其他顾客一起试用迪卡侬的篮球。在这个过程中，顾客与顾客之间的社交互动也得到增强。

　　在迪卡侬的门店中，一般都会拿出15%的面积用以建设这些试用场地。在周末，迪卡侬还会举办一些小型赛事，这时，去迪卡侬运动就成了家庭亲子互动、朋友聚会的一个载体。

　　迪卡侬抓住年轻人消费升级的契机，实行社交驱动。这更体现在产品和门店的地区分布上。比如迪卡侬旗下的小球运动品牌ARTENGO推出过一个趣味乒乓球卷网，把乒乓球网做成一个可以拉伸的网，顾客可以直接在购买时，就地铺在地上，和朋友来上几局。

　　在门店布局上，迪卡侬更倾向于二三线城市。在这些城市中的“初级体育用户”有比大城市更多的环境和时间去享受运动，也有更强烈的运动社交需求，留在迪卡侬店中的时间也将更长。

　　三只松鼠：品牌呼唤爱

　　三只松鼠首家线下实体店在2016年国庆期间开张，取名为“三只松鼠投食店”。其收银台叫做“打赏处”、分装袋称为“投食袋”、标签价格叫“投食价”……

　　在天猫上，销量长期位居相关品类第一的三只松鼠，开设实体门店被其认为是拉近与消费者距离的重要一步。它选择的路径是将从线上打造起来的“三只松鼠”品牌，进行终端门店的IP开发、娱乐化。

　　三只松鼠投食店入口处的地面上有一块玻璃，上面画着四格漫画，漫画内容是三只小松鼠摆摊卖坚果的故事—投食店就是它们的摊位。