C2CC中国化妆品网讯 做过快速消费品营销的人都知道，在一个技术、工艺、原料没有差异的“高价”产品背后的东西是什么?是营销人津津乐道的神圣名词——“品牌”!

当年，当我在超市货架上拿起舒蕾的时候，却发现了巨大的价格差别——与洗发水专家兼“一哥”宝洁及一大堆广东的洗发水品牌的价格差距，印象里好象比飘柔要贵8元左右。出于职业敏感，我不认为舒蕾具有令我多支付成本的独特产品利益，其次即使对于宝洁的洗发水我也并非从内心相信其所谓的细分诉求。但宝洁的飘柔、海飞丝、沙宣、舒蕾却成为中国洗发水市场的领先品牌，并成为中国快速消费品里屈指可数的“10亿品牌”!于是，他们的营销都是成功的，理应具有总结成功规律的价值。

98年经过台湾营销人在大陆的传经布道及一本《宝洁的观点》，宝洁的品牌管理理念与方法成为中国营销界品牌化运动的圣经之一;而随着舒蕾的销量节节攀升，在世纪之交，“终端拦截”成为舒蕾模式的名片。

观点一：终端拦截要具备大的产品利差

本人在2000年对舒蕾、风影的市场运做进行观察后，得出一个结论：舒蕾模式的营销费用比肯定高于大多数快速消费品如啤酒、饮料、食品等，而且在2000—2001年间丝宝旗下洗发水的电视广告投放量也高于行业平均水平。这个疑团在刘先生的书里得到解答：舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是45%!不知这45%的费用比里是否包括媒体广告?

于是，舒蕾所引为自豪的“直供模式”(即将大卖场全部转为直接销售，也有人将其称为“借渠直营”)，不是为了掌控终端或搞什么渠道扁平化，其核心是牺牲现金的快速回笼而收回经销商的毛利价差。在我看来，在当时的市场背景下，这个决策是丝宝经营层做出的最大的“战略豪赌”决策!这意谓着，如果实现10亿的销售回款，将至少产生8000万至1.5亿的应收帐款。企业如何可以承受如此巨大的应收帐款的占用与风险呢?