袁洪利感到基层管理者轻松了一些。“以前光忙销量大家都忙不完，很难兼顾其他。”袁洪利说，“现在考核指标更细致，促使大家主动去做基础工作，服务意识增强了，管理轻松了。”

　　“销售卷烟535条，环比增长140条，理论毛利1.28万元，环比增长0.21万元。”10月初，汉阳区墨水湖路34号的零售客户王敏从客户经理向隽手里拿到了9月份的账单。

　　改革前，整个周五马晶晶都需要对着电脑，给服务的零售客户分配紧俏货源。改革后，紧俏货源由电脑统一根据零售客户档位、特定价位段经营能力自动分配，把客户经理从机械性工作中解放出来了。

　　6月初，在新的考核体系中，对客户经理不再考核销量，重点考核主导品规订足率、主导品规进货率、订单成功率、在销品规上柜增长率、客户综合满意度评价等指标。

　　主导品规订足率、客户经营规模稳定率的提出，就是汉阳区分局（营销部）寻求平衡点的一个缩影。

　　汉阳区分局（营销部）为部分重点客户提供了账单，方便他们了解自身经营情况。有的客户经理，还在提供账单之外为一些零售客户制订了经营指导书。

　　改革后的第一个月，汉阳区卷烟整体销售目标没有达成，客户满意度普遍偏低。对此，汉阳区分局（营销部）冷静思考，通过“立足规范、强化基础、突出服务”持续进行客户经理职能转型的探索和实践。

　　今年10月份，武汉市局（公司）正式推进零售客户分档、卷烟货源投放策略上的优化：根据前三个月的历史数据，按零售客户的卷烟“购进数量”“购进金额”“购进品规数量”各占30%、60%、10%的权重，由系统自动计算零售客户经营能力综合得分并排序，将全市零售客户统一划分为30档；取消客户经理紧俏货源分配权限，依据零售客户档位，对紧俏货源、均衡满足货源分别进行“按档位+按价位段”“按价位段”投放。

　　5月份试运行时，汉阳区分局（营销部）将目标定在了主导品规订足率80%以上，实际结果却低于50%。6月份，该指标正式纳入考核，并对每一位客户经理排名，结果提升到60%以上。

　　从“以销量谋工作”到“以工作促销量”

　　“以前一直琢磨怎么帮助零售客户提升赢利水平，但拿订单、跟订单占用了大部分时间，其余难以顾及。”马晶晶说，现在她有更多时间就品牌卖点等与零售客户沟通，帮助他们提升卷烟赢利水平。

　　6月底，汉阳区分局（营销部）完善了相关材料，由客户经理再次对零售客户逐一宣传、指导。如今，主导品规订足率已提升到90%以上。

　　在改革推进过程中，营销工作环境在不断变化，一旦出现考评标准、指标权重与改革目标的偏差，需即刻进行重新评定。6月份以来，汉阳区分局（营销部）共对考核细则进行了5次修改、补充和完善。

　　汉阳区分局（营销部）针对这一要求及时修订了考核细则，增加了“客户经营规模稳定率”指标，避免因档位和价位段贡献度的波动，对客户的货源供应量和赢利空间造成影响。

销量可以不考核，但不能没支撑

　　“黄鹤楼”（软蓝）、“黄鹤楼”（软红）、“黄鹤楼”（硬红）是武汉市场的主销规格，被称为“两红一蓝”。汉阳区分局（营销部）在分析数据、走访市场时发现一个矛盾现象：一方面有客户反映，好卖的“两红一蓝”不够卖；一方面投放的“两红一蓝”并未全部订出。

　　零售客户也感受到了变化。

　　“一个个指标背后是一项项具体的工作要求，需要我们扎实工作。”知音管理所（市场部）客户经理刘美龄说，以前是以销量论业绩，现在则需要打基础提指标，以服务促销量，“要求更高、挑战更大、工作更实”。

　　这位在汉阳区分局（营销部）工作了十多年的“老营销”，深知“销量”给大家带来的酸甜苦辣，也知道客户经理职能转型绝非“取消销量考核”那么简单——故事才刚刚开始。

　　于是，汉阳区分局（营销部）将主导品规订足率纳入客户经理考核指标体系，促使客户经理指导零售客户充分订足、利用好有效货源。

　　如今，客户经理更加关注“销量”背后的品牌构成、品牌结构和客户需求等营销基础工作，通过服务来寻求营销、品牌、市场的平衡点。

　　客户经营规模稳定率，主要通过追求客户“购进数量”“购进金额”“购进品规数量”的稳定性，倒逼客户经理关注每一位零售客户进货、库存、经营状况。

　　“改革给我们的探索提供了开阔的空间。”汉阳区分局（营销部）副局长张莉说，他们通过调整、完善绩效体系这个总指挥棒，引导营销人员明确职能转型后做什么、怎么做和做成什么样。

　　同时，同事彼此之间的交流也增多了。“现在看到哪个客户经理工作有困难，心态波动，我会主动找他谈谈心。”袁洪利说，以前这种机会很少，因为大家都很忙。

受益的不仅是客户经理

　　谈起新指挥棒的效用，袁洪利感触良多：长久以来，客户经理在销量指标压力下，将更多精力用在“盯指标、完任务”上，弱化了培育品牌、服务客户、分析市场等基本工作。

　　“在考核指标上寻求平衡点，推动客户经理职能转型探索，促使营销人员服务意识由被动式向主动式转变，销售工作由被动推销向引导需求转变，营销理念由商品营销向客户营销转变，改革仍然在路上。”张莉说，他们将继续完善绩效考评体系，引导营销人员切实转变观念，强化工作执行力，着力提升客户满意度，促进卷烟营销全面转型升级。

　　调查结果发现，有些客户尚未形成备货意识，对下半年‘两红一蓝’货源投放相关信息还不了解，导致订货率较低。

　　汉阳区分局（营销部）探索客户经理职能转型之初，有不少顾虑：取消客户经理销量计划考核，烟能卖出去吗？取消客户经理销量计划考核，还要客户经理干什么？

　　袁洪利，湖北省武汉市烟草专卖局（公司）汉阳区分局（营销部）知音管理所（市场部）负责人。他至今还记得今年5月把“取消销量考核”告诉所部客户经理时，他们脸上喜悦的表情。

　　之后，汉阳区分局（营销部）对全区没有订足的700多户零售客户逐一梳理，寻找主导品规订足率上不去的症结。“逐个打电话回访，连续打了三天电话。”周亮说，他们要弄清楚，是客户需求已经满足了，还是工作没做到位。

　　9月份，汉阳区分局（营销部）卷烟销量目标完成率从5月份93.40%提升至122.99%；重点品规“两红一蓝”月度订购量从5月份的616箱提升至1133箱，增幅达83.93%。

　　“新的考核指标更加精细、更加科学。”汉阳区分局（营销部）客服部副主任周亮说，“虽然不再直接考核销量，但科学有力地支撑了销量，也更加突出客户服务质量与需求的把握能力。”

　　马晶晶，汉阳区分局（营销部）鹦鹉管理所（市场部）客户经理。取消销量考核后，她感觉“服务零售客户的时间更多了、动力更足了”。