每谈到“中国企业”，人们几乎总是自觉或不自觉地将跨国公司作为其竞争长短的对比，而这种对比最为鲜明的，也许莫过于日化行业了：宝洁和联合利华像两座大山横亘在所有本土日化企业的面前，而且不断企图吞噬更大的领地。

在日化行业，人们谈及最多的企业之一是丝宝集团。凭借根植于本土的“终端制胜”战略，在洗护发产品市场，这家公司成为迄今惟一可以与两大跨国巨头贴身竞争的本土企业。

2007年10月2日，丝宝集团与德国拜尔斯道夫公司签署合作协议，拜尔斯道夫以3.17亿欧元（折合人民币约33.7亿元）购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份，涉及丝宝日化的舒蕾、美涛、风影、顺爽四大洗护发品牌。协议约定，拜尔斯道夫将利用自身的资金优势、跨国研发实力和品牌运作经验，丝宝日化将利用在中国市场的营销网络和品牌优势，共同提升和巩固四大品牌的价值和市场地位。

从1996年舒蕾上市，丝宝日化藉“终端制胜”异军突起，到其后的扩张、变革，直至今天的跨国合作，丝宝日化在与跨国公司的竞争与融合中，在企业发展的坚持与求索中，书写了中国式营销进化发展的一个重要篇章。

峥嵘岁月

如果编撰一部中国市场营销发展史，丝宝日化无疑会在其中占有重要的一席之地。丝宝日化所创立的“终端制胜”，不仅在世纪之交的中国市场创造了一个以弱击强的市场奇迹，而且开创了中国企业一个竞争时代的先河，成为中国式营销的一个典型代表。

1996年之前，丝宝日化年度销售额始终徘徊在2亿元上下。1996年3月，舒蕾护理洗发露上市，在“终端制胜”的指导思想下，通过“终端整体包装”、“终端有效拦截”、“终端立体促销”等一系列策略，5年间舒蕾年销售额迅速超越10亿元，击败宝洁海飞丝夺得市场份额第二的位置。到2001年，丝宝日化已发展出舒蕾、美涛、风影、顺爽四大洗护发品牌，销售规模逾20亿元。

中国取得快速发展的企业有一个共同特征：他们抓住了市场演变的重要机遇，发展出了一套行之有效的针对性战略、战术。丝宝日化这个时期的成功，同样具有这样的特征。2003年9月号的《销售与市场》曾发表了一篇研究丝宝日化的文章，作者吴志刚先生对此做了深入分析。

这篇文章指出，1997年开始的通货紧缩、过剩经济的来临以及洗发水产品同质化，使消费者对价格更加敏感，消费心态趋于谨慎，品牌转换成为消费者的基本购买驱动因素。同时，传统电视媒体数目逐年增加，单一媒介覆盖率下降，使得以电视为核心的传统广告边际效用递减。而最大的变化来自零售渠道，传统批发渠道萎缩，新兴现代零售业态的市场地位日益重要，终端逐步成为快速消费品营销竞争的战略性资源。此时，丝宝日化创新的终端营销模式正契合了竞争环境的改变，由于具备差异化竞争、高效直接传播、激发冲动购买、有效抑制对手等特征而优势凸显。

丝宝日化的成功产生了巨大的示范效应，本土企业蜂拥效仿，从而拉开了中国企业营销“终端为王”时代的帷幕，甚至日化行业的巨头宝洁也感受到了来自终端的压力，并开始启动终端营销策略。一时间，终端资源的争夺开始进入白热化。

然而，效仿者一个个并不成功的教训告诉人们:“终端决胜”并非易事。很多貌似以终端推进为策略的企业事实上并未掌握终端营销的精髓，尽管克隆了丝宝终端的外在表现，比如终端陈列、促销、现场气氛营造等，但是销量并没有达到预期的效果，甚至由于过度推介导致了消费者逆反心理。许多效仿者所谓的“终端营销”沦为低层次的硬性推销，最终以落败收场。

另一方面，终端资源的稀缺性也导致了终端资源获取成本增加、零售企业议价能力提升，削弱了终端资源的盈利能力。一些效仿者因盈利下降对终端营销产生了动摇，“终端困局”、“终端自缚”等质疑此起彼伏，“终端制胜”似乎走到了尽头。

在阵阵质疑声中，作为终端营销模式的先行者，丝宝日化再一次站在了终端变革与升级的最前沿。

终端变革

丝宝日化深刻认识到，终端的精髓和价值在于与消费者的“沟通”。“沟通”并不只是终端陈列、促销、现场气氛营造等外在形式那么简单，而是一个系统工程。终端表现形式背后的管理、品牌文化等“软件”的支撑，才是打造终端模式综合竞争力的关键所在。

2003年元月，在丝宝集团的两个年度大会上，丝宝集团董事长梁亮胜发表了题为《顺势调整》和《求实奋进》的两个讲话。这一年，成为丝宝日化全面调整的一年，也是打造终端综合竞争力的奠基之年。

梁亮胜强调，调整并不是要放弃终端，而是要通过学习竞争对手的长处，加强对终端的创新，来提升终端对市场的反应力，强化、巩固终端的优势。同时，丝宝的调整需要优化组织结构，提升工作效率；集中精力，提升品牌拉力；优化市场渠道，通过大型连锁超市和批发商合作两条腿走路，提高经营效益。丝宝选择了终端变革之路——明确洗护主业，通过对组织、品牌、终端、渠道进行整合优化，用系统化的运营和管理能力锻造“终端制胜”可持续的尖刀优势。

为确保调整落实到位，丝宝确定了当年8项工作重点：

第一，提升品牌拉力。除广告投入成倍增加外，采用第三方数据按品牌忠诚度、美誉度等指标考核品牌策划公司工作，同时从品牌建设角度指导、考核其他各部门工作。

第二，创新销售模式。“既要讲市场之霸气，也要讲策略之灵气”，要求各级领导走出“只要求回款，只会做回款”的模式，学会计划管理，学会用脑子打仗，做好队伍建设、品牌建设和市场建设。

第三，加强队伍建设。全面展开岗位职务描述和员工职业发展规划，加快学习型组织建设，提高员工素质，实行人事专业化管理。

第四，导入ERP系统。通过企业战略确认、组织与业务流程再造，优化供应链，推行程序化、标准化管理，提高市场反应速度和管理效率。

第五，加快产品研发。围绕市场需求和品牌建设要求，缩短研发周期，提高产品科技含量。

第六，确保物流畅通。产品和物质集中管理、直接供应，达到满足需求、保障供应、减少库存、节约费用、提高综合效益的要求。

第七，全面推行预算管理。提高集团整体运作能力和经济效益，保障在竞争中持续稳定发展。

第八，严格责任考评。说了事情有人做，做了的事情有考评，按管理目标和经济效益指标奖优罚劣，优胜劣汰。

到2004年年底，丝宝集团在调整、规范的过程中已经出台了138项管理制度，ERP项目针对财务、销售及配送、采购及物料管理、生产控制四方面进行了108项流程优化。调整的努力在2004年收到了明显成效，其第二大洗护发产品制造商的地位得以巩固，舒蕾、顺爽品牌的市场份额明显提升，而在美发定型市场整体萎缩的情况下，美涛却逆势跃升为该品类市场第一品牌。