袁氏化妆品公司，1994年成立，注册资金30万元人民币。经过10年的艰苦经营，公司在华东、华北、东北地区的部分二、三线城市建立了销售网点，这些网点主要是代理商在商场设立的专柜。但由于各地代理商比较弱小，产品知名度又低，产品销量与终端收取的各种费用难成比例，所以这几年基本上是靠厂家支持才支撑下去。目前公司处在一个非常尴尬的境地，继续干吧，已经负债累累；不干吧，将血本无归。两难之下，经朋友介绍，公司老板找到了車马炮策划机构市场营销策划机构。

　　二、无可奈何花落去

　　袁总拿着几乎是凑齐的15000元咨询费，与車马炮策划机构签订了《咨询服务合同》。委托就是命令，車马炮策划机构立即组建项目调查组，先后到大连、德州、合肥、宁波四个有货的城市和上海、哈尔滨两个没货的城市进行深入调研，历时一个月，拿出了首份《***项目咨询报告书》。

　　双方于2004年3月10日下午2时召开联席会议，由项目组负责人方墉向委托方解读报告。

　　这天正好是星期天，因要下雨，天气稍微有点闷。袁总似乎心情很好，表现的格外热情，特意将会议地点安排在位于石鼓路的豪门酒店。

　　袁总的主要助手，管业务的张副总和管生产的鄢副总，还有刘会计（袁总的妻子），市场部的小顾也参加了会议，車马炮策划机构方出席会议的除了方墉以外，还有调查员韩磊。

　　咨询报告共分三个部分：一、市场现状与前景分析；二、战略机会与战术转变；三、人力资源与形象展示。

　　在第一部分中，車马炮策划机构通过出示大量的调查数据，对公司现行的发展战略提出质疑：化妆品的消费趋势越来越集中化，不出三年，绝大部分市场份额就会被十个左右的品牌所瓜分，国产品牌大多沾不上边。目前，我们在商超的专柜，无论是二线城市还是三线城市，大多处在被末位淘汰的边缘，很多代理商已被商超名目繁多的收费所动摇，随时都有撤柜的可能。在这种情况下，再坚持“创民族化妆品品牌”的战略定位，已没有任何意义，公司的现状也不允许我们作进一步的挣扎，所以，公司必须立即调整发展战略。

　　在第二部分中，車马炮策划又给出了一线希望：在调查中发现，尽管我们的膏霜类化妆品销量不高，但其中有三种产品小A、小B、小C的销售还算可以，代理商和消费者以及公司内部对其也比较满意。这三种产品，都不是膏霜类，其中，小A是女孩脱毛用的，小B是儿童驱蚊用的，小C是妇女卫生用品。通过对市场的周密调查，我们发现，小A、小C竞品太多，小B的竞品较少，市场需求大，而且没有领导性品牌。如果把小B的价格提上去，暂时弃其它产品于不顾，集中力量猛打小B这个单品，就有可能杀出重围，突破红海。　

　　在第三部分中，車马炮策划机构则提出要迅速改变现状，以创造和适应将来的大格局。要打品牌，就要空中力量与地面部队互动，这就要有大批资金；而现在三间房，十几个人的规模是很难筹措到资金的，所以，现在的当务之急，一是要扩大办公面积，二是要增加业务人员，以适应融资和扩张市场的双重需要。

　　两个小时在不知不觉中过去了，讲的很激动，听的很震撼。

　　然后是讨论。

　　讨论很热烈，大家肯定了車马炮策划的工作态度认可调查结论；也对单品牌冲击的战略调整表示赞赏，但刘会计的一番话把大家的热情降到了冰点：“四月十五号要交房租了，估计这个月的工资发不成了，到哪儿弄钱租房子搞装修呀？”。

　　“是呀，不怕露底，这几年已经折腾的我无力再举债了。”袁总也无可奈何地附和道。

　　“一定有办法，只是还没想得到，毕竟我们还不到瓶子里苍蝇的地步”。方墉及时给予鼓励。

　　于是，有人提出贷款；有人提出到这儿试试，到那儿试试等。但是，没有一个是有把握的。韩磊提出是否可以向内部员工高息借款，小顾插话说，去年搞过了，就我一个人拿出来一万块。

　　………

　　眼看就要到晚饭时分了，大家仍然一筹莫展。袁总说：“不管了，吃饭。下面的事让車马炮策划机构想办法吧。

　　三、希望的田野上

　　第二天上午，方墉、韩磊带着《小B全案委托策划合同》回到了車马炮策划机构公司上海总部。

　　下午，公司成立了咨询总监方墉亲任组长的五人项目组正式进行全案策划。

　　三天后，方墉带着脑力碰撞的结果再赴南京。与一般的策划案不同，这个策划案是以解决问题的方式给出的。

　　《小B策划方案》

　　1、为什么要调整公司发展战略？

　　袁氏公司创办10年，一直不景气。尤其是最近几年，更是每况愈下，岌岌可危。之所以能够存在下去，是因为公司一班人一直有个巨大的梦想没有实现。他们从创业伊始就紧紧地跟着袁总，无论是困难的时候还是顺利的时候，都没有动摇过。

　　公司干了10年，按说正是“血气方刚”的时候，可现在是“气血双亏”，不仅现金流量达不到生存的要求，而且不可能产生“气”（品牌、趋势）的积累，正所谓“眼前无粮，长远无望”，公司上下对目前这样的经营战略已经失去了信心，大家渴望着新的突破。

　　2、新的战略是如何规划的？

　　几十种产品构成的大品牌，公司的财力是无论如何也打不起来的，即便是公司有钱，也不可能与外国品牌竞争。化妆品圈子中，前几年就流传着一句话，“不是我们太弱，而是宝洁太强大”。在外来品牌的狂轰滥炸中，“做中国人自己的化妆品”这声音变成了久病的人在呻吟。无论信仰多么高尚，坚持下去只有死路一条。那么怎么办呢？最好的办法就是躲开它们。但光躲开它们还不够，还要结合自己的资源，借助原有之“势”主动进攻。因此，我们从原有众多产品中选取“小B”，组织全部人力、物力、财力，以电视广告为主，终端形象为辅，猛打“小B”。第一阶段先从个别有条件的市场入手，通过当地代理商与媒体合作；第二阶段公司独立操作，打破代理商体系，将“小B”做成大流通品牌；第三阶段帮助有能力的代理商强化终端建设，带动其他产品销售。

　　3、投入、产出能预测吗？

　　按调整后的价格，零售价定为18元，其中，零售商占20﹪（含商超收取的各种费用），代理商占30﹪（含促销人员工资），成本（含税收）约占20﹪，利润占10﹪，广告费约占20﹪。