品牌的核心竞争力来自哪里?

一、企业核心竞争力——品牌竞争力的先决条件

品牌的竞争力已不容忽视。在日益动荡多变的市场条件下,品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下,企业就要重新审视其品牌管理策略。

在全球环境下现代企业的核心竞争力,已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起,两者之间的关系是彼此制约、相互依存的。

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素,比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力,这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新,因为即使建立了核心竞争力,也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现,也可以说是企业竞争力物化的表现。

与同行公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力,品牌能不能在市场上立得脚,决定着企业在行业内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力,就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性,按照张维迎的观点,即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”,也就是说,企业所拥有的核心资源要有这样的特点:没有市场可以买到;要有法律保护;资源本身与能力有互补性;具有组织性,不属于个人;有持续竞争力。 品牌作为一种独有的无形资产,具有特殊的附加值它隶属于一定的组织,并且有相应的专利和法律保护,所以从这个意义上讲,品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。

二、满足客户需要——品牌竞争力的核心

来自于新加坡的品牌管理顾问和学者,同时也是《亚洲品牌战略》和《高技术、高接触品牌化》两本畅销书的作者,Paul Temporal博士在研讨会上提出一个鲜明的观点,未来竞争优势来自于以客户为中心的组织,而不是市场营销。其实,客户关系管理(CRM)的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系,其最终目标也是为了企业的品牌得以延续和持久。Paul Temporal博士指出,品牌作为一种关系,是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的,所以,品牌管理的策略应该是感性的,而不是理性化的。与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程:首先要有知名度,让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌;其次,要获得客户对品牌的尊重,和客户建立起友谊关系,进而赢得客户的信任;最后,由信任而生成对品牌的忠诚,客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。

品牌就等于客户,拥有客户才意味着拥有品牌,满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。按照国际著名的普华永道咨询公司的指标,一个企业是否具备客户关系管理(CRM)能力,可从六个方面来加以衡量:(1)企业是不是把客户的信息作为战略性的资源来管理?(2)企业是否评估客户持续的价值?(3)企业如何定义和满足客户的期望?(4)企业的发展战略是否与客户的价值相匹配?(5)企业是否进行了跨部门的集成?(6)企业是否主动地管理客户的体验和感受?显然,这种能力与最终反映在企业品牌竞争力上的满足客户需求的程度是一致的。

为什么品牌的核心竞争力会转向以满足客户需求程度为归宿?如今每一个竞争者都具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力,持续保持一个品牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本和分销推广那样简单,更不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。即传统的、单一的营销策略已难以奏效,而客户关系的培植具有惟一的不可替代性。

三、信守承诺——中国企业品牌竞争力建立的关键点

如何给一个品牌建立一种信用,并进而转化为企业的无形资产,让消费者心甘情愿地为此而付出比竞争对手高出数倍的价格?世界著名的品牌与识别顾问公司亚太区域(Enterprise IG)的CEO Mike Murphy这样认为:你的客户就是你的品牌,品牌是一种感觉,是存在于人们心中的一种无形资产,而不是产品本身。消费者越来越倾向于购买产品的附加值,而不是商品的金钱价值。品牌在今天已变得日益重要。一方面,商业社会品牌具有天然的所有权属性,它可以转变为企业的无形资产,而产品则不能;另外,在信息化的社会,品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品,电子商务环境下,只有强势品牌才能生存下去,而强势品牌则可以创造品牌忠诚。建立强势品牌依赖的基础就是信用。

刚成长起来的本土品牌如何保证消费者对我们品牌的忠诚、如何最大限度地避免客户资源被其他品牌掠夺?反思成长中的品牌,其致命弱点就是“轻于承诺,耽于信守”。要增强自己品牌的竞争力,首先要遵循基本的商业游戏规则,这是我们企业与发展的第一步。

四、专业化——增强品牌核心竞争力的路径

信息化时代到来之后,企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课题。根据《财富》杂志的统计,全球500强企业中,单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家,占500强总数的28%;主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家,占38.8%,相关产品销售额占总销售70%的有146家,占29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业,而不是面面俱到的多元化品牌。

当然这经历了一个过程。美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代,但是这并没有给这些企业带来满意的结果。事实上,不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重,如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等, 多元化发展导致公司资源分散,运作跨度和费用加大,产业选择失误增多,结果致使公司顾此失彼,品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。70年代,美国最大的500家工业企业中,从事多元化经营的占94%,然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。

中国也一样。八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营,如今天在国内地产行业被称为第一品牌的万科地产,从创业初期直到最终将地产作为自己的主导行业,也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒等十数种行业。我们看到,在经历了多元化发展之后,国内本土留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以,无论是新兴的海尔、联想,还是百年老店同仁堂、张裕葡萄酒,它们发展的经验教训告诉我们,要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低,中国武术对西洋拳,走专业化经营发展之路,是我们绝大多数中小企业增强品牌竞争力的惟一选择。

五、长期发展利益——保持品牌竞争力的源泉

任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择,当然,最理想的状况是在保证企业生存的前提下,同时兼顾企业的长远利益,即处理好产品和品牌之间的平衡关系。