产品在工厂里生产，而品牌在心智中打造。打造品牌是为你的产品或企业建立差异化定位，使其区隔于同品类的竞争对手，那么品牌如何建立差异化定位？

　　这里根据企业所处的战略环境及形势，介绍四种定位方法。

　　第一种方法：抢先占位

　　在任何一个品类里面，都存在着价值阶梯，当这些阶梯空置着没有品牌占据时，你可以一马当先去开拓这个领域，抢先占有这个资源，也叫圈地运动。　高露洁比佳洁士抢先占领中国市场的“防蛀”阶梯，就赢得了持久的优势，而这种持久优势，可以持久到令人难以置信的程度。一旦你圈定一块地之后，就像拥有一座油井一样，财源滚滚不绝。特劳特做过一个有名的研究，追踪分析了自1923年以来和美国社会息息相关的25个行业，发现这25个行业的领导品牌，至今只有4个失去领导地位。其重要原因，就是领导品牌占有最好的心智资源，而顾客的心智模式难以改变。所以我们经常讲，一旦占领了心智资源，对竞争对手的压力不仅是灾难性的，而且是长期性的，终其一生，竞争对手都将生活在你的阴影之下，反之亦然。

　　在圈地运动中企业最大的敌人往往不是外部，而是内部的财务总监或企业主的年度投入产出比思维。其实中国的市场身处一个五百年不遇的大转型期，往往按照规范的模式反而会使得企业束手束脚，丧失长远的战略利益。

　　高露洁的媒介总监敢于突破常规的“千人成本”计算模式，进入中央电视台的黄金竞标时段，为品牌获得了战略上的持久优势，荣获了公司总部颁发的“年度创新奖”及股票奖励，其中的启示很值得中国企业学习。

　　　第二种方法：关联定位

　　好的位置已经被别人抢了，即黄金地段被人家抢走了，怎么办呢？我可以跟它关联在一起顺带成功。这里的原理就是，顾客购买某类产品时受到心智阶梯的指引，那么当他想到第一选择的时候，因为我和第一产生了关联，他就马上也联想到我的品牌。　这个方法很有戏剧性。步步高曾巧妙的运用了“关联定位”这一原理。步步高做VCD的时候，市场已经进入白热化阶段了，中央电视台黄金时段的12个广告中有10个是VCD，用常规的方法是不可能成功了，但步步高却运用关联策略脱颖而出，他是如何做到的呢？

　　首先段永平发现领先品牌爱多VCD很有特色，那就是由功夫巨星成龙来说“爱多VCD，好功夫”，于是它就动用同样的功夫巨星李连杰来针锋相对，说“步步高VCD，真功夫”。这样消费者买VCD的时候，首先想到爱多VCD，其次就是步步高了。关联定位引发大量的报道，几乎所有写VCD大战的文章中，都会提到这两个打在一起的“活宝”。

　　步步高借力打力，再一次先发制人，以小博大，一下子就越过了众多品牌，进入消费者心智中的第二选择。 金蝶软件曾经用过“北用友，南金蝶”的公关宣传，借用用友之势迅速获得发展，也是很不错的策略。

　　第三种方法：对立定位

　　很多企业都会面临强大的对手，但是我们需要知道的是，对手的“强”不是在现实层面的强，而是它在顾客的心智里拥有足够强的地位。后来进入的企业，所要做的是寻找对手在消费者心智中的弱点，即一个它与生俱来、很难改变的“固含”问题。

　　比如，七喜利用可口可乐定位为“非可乐”，因为可乐含有咖啡因，这个就是固含的特点，否则就不是可乐。但是，“和其正”的“瓶装更尽兴”，进攻的就不是加多宝的弱点，因为后者也很容易推出瓶装。

　　再如，云南白药推出的创可贴“有药好得更快些”，攻击的就是长期以来占据创可贴领导者地位的邦迪的弱点，因为它的定位是“有药”的创可贴，这是利用了云南白药在中国消费者心智中的深刻认知，同时也是邦迪的缺憾。此后连续两年，云南白药创可贴都位居中国该市场的第一位——它胜出的原因，不在产品，而在心智里。

　　所以，对立定位就是让企业彻底站在竞争对手的反面，通过对抗，形成“超越”与“取代”。

　　　第四种方法：为竞争对手重新定位

　　当有价值的地皮已经被人家牢牢圈住了，应该怎么办呢？通过把它挤开、推倒，然后把这个地皮和产权拿到手。

　　方法就是发现对手的弱点，从它的弱点中一举攻入，把它拿下来。其心智原理是这样的，当顾客想到消费某个品类时，会立刻想到领导品牌，如果你作为一个替代角色出现的话，有可能在顾客的心智中完成一个化学反应—置换，这样你就替代了领导品牌。

　　举一个例子，当泰诺林进入头痛药市场时，消费者心里第一想到的就是阿司匹林，于是泰诺林攻击阿司匹林可以导致胃肠道毛细血管的微量出血，就从这一点攻入，把阿司匹林替换掉，成为领导品牌。

　　这里面要注意几个问题：　1、实力不足不能实施这种战略；　2、不能攻击领导者非战略性的弱点。

　　举一个例子，在企业史上，百事可乐和可口可乐的战斗打了105年，但前面的70年可谓是慢慢长夜，百事可乐长期生活在可口可乐的强大压迫之下。在美国20世纪30年代是经济萧条时期，大家没有钱，这时百事可乐推出了一条广告，说“花同样的钱，买双倍的可乐。”从价格上去打击可口可乐，短期内奏效了，但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐手中。也就是说，对手可以复制的战略就不是好的战略，因为它没有对准对手的战略性弱点。