在公司里面，我最好的朋友是Jack Dorsey，选伙伴跟上体育课有点类似—我知道我会选择他。Jack当时在用AOL Instant Messenger，这个东西用户离线的话可以发送状态更新—比方说“我去吃饭了。”Jack说：“也许我们可以把短状态更新变成一个东西。”

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我们紧张地开发了一个app，它可以把所有人的各种社交网络汇聚成一个，然后让他们可以去问问题。我们把它叫做Jelly，这个名字来源于水母的去中心化神经网络。我们的想法是大家希望相互帮助，所以喜欢回答问题。App做得不错，但还不够好。哪怕我们已经做了4年，它所取得的成功也只能算是不愠不火。我希望做一个有更大影响的东西。

董事会频繁解雇CEO的倾向很不幸。现实情况是这是他们唯一的手段。他们不会让公司产品更好。他们不能提高任何关键指标。所以如果情况不好，他们就换领导。现在我进了董事会了，我试着要抵抗这种冲动。我常常说，“不，我们不要炒CEO，我们来帮助他吧。让我们找出他的不足在哪里，然后让他更强大。”即便更换CEO是必要的，往往也是可以处理得体得多的。

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树立文化，平滑过渡

后来Evans和我请了Dick Costolo担任COO。他是一位伟大的产品人，一位睿智的思想家，也很搞笑—我们喜欢跟他一起玩。董事会决定用Dick替换Evans做CEO时，我促请董事们给Evans一个新角色，留住他，他们最终照做了。每次我们进行CEO过渡时，我都努力让员工把注意力从上一位领导转移到新领导身上，鼓励每个人思考什么对公司才是最好的，而不仅仅是对里面的人。

我的第一份全职工作就是一个创造机会的极端例子。我拿到了奖学金就读于麻省大学，但实际上自己并不喜欢。我在小布朗出版社（Little, Brown）有一份兼职工作，他们办公室要搬家，我给他们搬箱子。然后我了解到那里有些人设计封面书套。与此同时，他们刚刚从X-ACTO美工刀与纸转向了Mac电脑。正好我有个朋友有Mac机，所以我用Photoshop和Quark已经有几年了。

一开始我们就把焦点集中在手机端，手机端的特点是状态靠短信提供。我们相处了一个原型，2周后把它展示给了团队其他成员。这并没有引起他们的兴趣，但Evans建议我们继续做下去，我们做了，这个东西一点点地得到改善。为了给它起名字，我们找了一帮同事吧建议写在废纸上。其中一个建议叫Twitter，我旗帜鲜明地拥护了这一建议。后来，我画的那只鸟就成为了网站的logo。我还想出产品的一些关键属术语，比如“follow（关注）”某人。（原本的计划是做个“Listen（收听）”按钮）我和Jack共享Twitter技术的专利。从小我就一直希望成为发明家，因此我对这一专利感到非常自豪。

有一天，就我一个人在办公室，我发现了一张传达表，上面安排要给一本书设计一个封面书套，我很快就用电脑设计了一个。然后把它放在一堆提交作品里面谁也没有告诉。几天后，艺术总监开始问是谁设计了那个封面，因为编辑和销售团队一致把它选为了最佳。他惊奇地发现这居然是一个搬箱子的男孩干的。在了解到我知道如何设计软件后，他给了我一份全职工作。我想，既然大家读书就是为了找一份像这样的工作，那我何必再读书呢？于是我放弃了大学，接受那份工作并把它当作学徒制。总监成为了我的良师益友，我学到了许多设计和创意。

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等到我读高中时，很明显的一点是，如果你进了一支球队，你就自动有了更多融入周围的机会。我是天生的运动员，但却从未玩过有组织的运动；我试过篮球、棒球、橄榄球，却无一擅长。我们学校没有男子曲棍球队，于是我就想，既然别人也不懂玩曲棍球，那每个人的水平跟我应该是一样的。于是我说服学校，只要我找到教练和足够的人加入就组建一支球队。我做到了。最后我曲棍球玩得很好，还成为了队长。

这是非常有价值的经验，一样可以用到商业上。有人认为机会就是像字典定义那样的—一系列令某事成为可能的情况，并且认为机会可以有机地到来。你“认出机会”或者等着“机会来敲门”。

对于董事会来说也是如此。如果董事听不到你的意见，他们就会假定你做得不好。如果你告诉董事会，“我们做得不好，”至少他们会认为，好，他知道了—他知道自己做的不好了。我每周都给董事会写一封邮件。每一封用户邮件我都回。我不断沟通，因为我已经知道，这是CEO最重要的工作。（本文编译自/hbr.org，来源/36氪）

我也把树立公司文化当作我的工作。无论你喜不喜欢，文化都会形成，如果你重视的话，你就能塑造出令公司更强大的东西来。我树立企业文化的手段之一是每天在公司网站写东西。我希望展示我们的人性和脆弱性，应该有更多的公司和领袖信奉这些东西。早期我们的网站经常会宕机，我试图让这件事透明化：“网站宕了。情况就是这样。我只能说下次我们不会再以这种方式宕机。”

Twitter联合创始人谈机会创造、企业文化及如何做CEO

花花  日期 : 2015-06-27  来源 : 阅读时间