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文 | 聂士超

轮值主编 | 智勇 责编 &值班编辑 | 润锦

第 6672篇 深度好文：6636 字 | 17 分钟阅读

工业品大客户操作行业，最近几年组织式营销模式成为不少企业追求热点，很多企业都在尝试导入组织式营销模式做法。

尤其是伴随华为的成功和华为的管理热，LTC 流程和流程化组织化都成为企业争相模仿的核心要点。

大家都想打破过去单枪匹马个人英雄式的营销做法，摆脱对能人的依赖，走向组织型的营销方式。

从现实效果来看不是很理想，营销模式升级本质上是一场业务的变革，但很多企业在没有结合自身业务特性就去依葫芦画瓢，反过来整成了管理上的复制，自然差强人意。那到底如何去成功完成组织式营销模式变革呢？

一、找到变革出发点

对企业过去营销模式做个深入盘点，想清楚为什么做组织式营销模式变革，并找到其变革的出发点。

为什么工业品行业都在追捧组织型营销模式，其根源是由这个行业过去的个人化营销模式操作导致的。

在工业品等这种功能性产品的行业，过去企业品牌和产品不足够强，难以形成对客户的影响力，更多只能依托个人的关系资源和价格政策的方式运作市场，长此以往个人式营销模式烙印越深缺点越明显：

1. 过于依赖个人英雄

业绩上过于依赖个人英雄，单兵作战，导致团队弱个人强，业绩份额高度集中，极少的队伍贡献了绝大部分销量，一旦队伍风吹草动，组织风险大，难以持续。

2. 客户关系资源分散

客户关系，客户资源基本都分布和掌控在业务队伍手里，变成了个人的关系资源。公司层面对客户关系经营的关注度不够，也没有系统思考从公司层级如何维护和掌控客户关系，导致对客户影响力和掌控力很小。

3. 项目掌控能力差

个人操作方式决定了项目操作基本由业务队伍把握，公司在项目质量，项目成交率，项目盈利性和项目交付性等缺乏统一的标准要求，导致客户满意度差。

4. 营销打法难以复制

营销打法上各自为政，各显神通，五花八门，隐性操作，猫有猫道狗有狗道，难以阳光化显性化。导致能力上队伍难以复制，孵化不出人才，无法形成组织能力。

5. 部门无法形成合力

个人式做法容易形成企业内部潜规则，凭靠各自与其他部门的关系远近来衔接和推动流程，缺乏一个统一的力量和权威性来拉动其他部门有效协同。自然企业内部供研产销无序，前中后台各自为政，无法形成统一的方向，难以形成组织合力。

个人式营销做法强化了个人的作用，忽视了公司的组织影响力建设，弱化了组织能力。导致公司营销力量，营销资源高度分散，难以组织化一体化。

以此下去，发展到一定程度个人的关系能力就会左右甚至要挟公司的发展，企业难以主导自身发展。

二、评判合适程度

根据自己所做产品的品类特性，采购和交付的复杂程度来看，是否适合组织式营销模式。

没有一个放之四海皆准的营销模式，组织型营销模式并不是什么行业领域都可以应用，对于产品标准化较高，决策过程简单，交付也简单的行业反过来不适合导入组织式营销方式，更适合快进快出的规模化营销模式，如金属加工类，标准化较高的化工产品，建材类等。

虽然也是大客户营销打法，但导入组织式营销方式反过来会降低效率。

具备以下条件下可以考虑导入组织式营销模式：

第一，项目周期长：

从项目线索收集到最后项目完全交付，经历的时间周期很长，形势复杂，变化多端。

第二，项目金额大：

项目金额较大，客单价较高。

第三，产品服务标准化程度较低：

不是标品，偏向定制化，个性化解决方案

第四，项目对技术服务依赖性高：

对技术服务依赖性较强，一般采取 " 产品 + 服务 " 的模式，或者 " 以解决方案为中心 + 产品配套 " 的服务模式。对人的依赖性较高。

第五，项目决策复杂：

项目购买决策过程，决策链条，购买行为，项目最后结果评估等涉及链条复杂，基本都需要组织多部门的研讨决策。

第六，交付复杂性高：

交付比较复杂，很多是系统工程，需要多类技术工种和产品复杂的供应链配套，一旦稍微出现差错，导致全盘皆输。

第七，项目质量要求高：

对甲乙双方来看，无论是对项目预期，项目金额，项目投入产出，项目盈利性等涉及到的潜在风险较大，所以对项目质量要求高。

理性认知到组织型营销模式的优缺点，不可盲目复制。

优点：

打破对个人的依赖性；

提高公司层面对客户的掌控力和影响力；

提高队伍的可复制性；

提高项目成交率，交付能力，盈利性和风险规避能力；

提高项目全链条可控性和关键点。

缺点：

组织层级多，协同过多，提高了组织复杂性，在很多企业文化和整体架构不支持下，反过来效率更低；

规则多，一线响应速度较慢，灵活性不够；

强调团队作战，绩效评估和绩效分配复杂度提高；

成本相对高。

三、明确关键维度

明确清楚组织式营销模式变革的关键维度是哪些？哪些维度必须要改变。

个人式营销模式的憋端就是企业组织难以形成影响力和掌控力。

因此，要打破个人营销模式的短板，向组织型营销模式成功转型，必须站在公司和组织的高度，从过去个人业务模式带来的憋端思考，找到组织型营销模式转型的七个维度。

1. 口碑信誉构建改变：

从依托业务队伍个人的影响力，向公司品牌影响力构建转变。

公司要在上下游不断塑造和提高企业在行业和客户群体中影响力，以企业品牌为业务操作背书，不能忽视公司品牌力建设。

2. 客户界面掌控改变：

项目制大客户操作要真正做好，本质上是要求企业两条价值链的深度贴身服务。

要从企业整个链条，如供研产销等多个部门建立多头对接关系，做到信息对称，流程对称，关系对称。

因此客户界面要从过去个人的客户关系，到搭建公司与客户之间的多角色，多层级和多频次的立体关系构建。

服务角色上从个人单一的商务式服务角色，走向围绕项目需求的多主体、多角度，多角色的服务转变。

3. 能力上可复制性：

从个人能力向组织能力转变，过去依托各路高手各显神通的隐性五花八门打法，到要显性化，标准化和可控的流程型打法 , 确保普通人能复制，让平凡的人做出不平凡的事情。

4. 客户信息资源掌控：

从个人对客户信息资源掌握，向公司对客户信息掌控转变。

公司加大对从项目线索来源，客户档案，立项，商务谈判，项目交付等全过程记录。关键客户，关键环节建立深层次关系。

5. 政策运作一盘棋：

改变政策规则，从个人政策导向走向公司一盘棋运作，合理把握好不同行业，不同大小客户，不同项目目标的策略打法，防止价格政策过于倾斜在会哭的孩子有奶吃那里，导致市场价格政策差异很大，市场对你失去信心。

6. 项目管理专业化：

过去是个人自主操作，个人包打天下的项目管理方式，依靠每个业务员的自觉性做事情，缺乏统一标准，最终容易导致后期服务麻烦，擦屁股事情很多。

组织式营销模式强调公司层面的项目流程标准化，交付标准专业化，项目管理标准化。

管理上走向项目团队和项目全周期管控，确保整个流程和每个环节标准统一化。

7. 客户价值经营持续性：

从交易导向走向客户价值持续经营转变。不能像过去一瓢一咣当，强化客户的价值持续合作。

通过对客户持续合作周期，复购率，内占率，相关购买的机制考核，强调顾客价值经营。

四、定义基本框架

定义清楚组织式营销模式的基本框架轮廓。

经过对既有营销模式的短板盘点和明确了组织式营销模式变革的五个方向，定义清楚组织式营销模式的基本框架。

1. 出发点：

以公司为统一界面，着眼于建立公司与公司间的深层次客户关系为导向。

2. 落地点：

以客户价值经营为中心，强调客户价值的全链条服务，立体协同高效有序地去开发客户，维护客户和深化客户关系，通过对客户交付服务和资源的把控，完成对客户的价值创造，价值传递和价值交付。

3. 构建重心：

以标准化，流程化，可视化，可控，有效的前端营销打法为驱动，来拉动和整合公司中后台各职能。

4. 团队组合方式变化：

着力于组织影响力和能力的发育，作战队伍从单兵作战，到团队作战，向系统作战进化。

队伍的功能从原来单一的商务功能，走向 " 技术 + 商务 + 交付 " 的多功能组合式。

5. 组织管理上：

基于一线客户的需求为中心，强调流程化驱动，依靠流程权威去驱动业务运行，把很多原来在总部的职能快速下沉和整合，提高反应客户的能力。

职能架构上矩阵式职能为主，垂直职能式为辅，强调各相关职能的整合。

团队的作业风格上改变过去纯粹分工分权分利的各自为政的模式，更要强调以市场以项目为导向，在协同基础上的分工，否则没法组织化。

五、具体步骤

组织型营销模式操作落地的七个步骤。

1. 营销模式规划和设计

工业品的产品技术在不同细分行业不同细分场景其实表现出来的是不一样的，梳理和设计不同细分行业的不同类型营销模式，至关重要。

面对高度集中的行业如何运作，面对高度离散的行业如何运作；

面对头部客户如何运作，面对长尾客户如何运作，

面对成熟的产品如何运作，面对新品如何运作，

面对低毛利的行业如何运作，面对高毛利的行业如何运作。

不同特性决定不同营销模式，有些适合 SPIN 营销模式？有些适合 LTC 营销模式？有些适合简单的华为过去的 151 模式。

2. 一线试点，总结和提炼对市场有效的营销打法，确保见效见利

营销模式设计出来后，不要一上来就直接全国开战，一定要去市场一线试点，通过以行业和区域的两个维度去试点，找到一线有效的打法，总结出来降龙十八掌。

记住不能带来增量的营销打法都是无效的，即使流程化和组织化，变革难以成功。

3. 一线营销打法转化成业务流程

流程既有管理属性，但背后最关键的是业务属性。业务流程的核心是要反映业务的本质，反映出营销战法的有效性，流程要匹配业务流。

不是为流程而流程，打法无效，即使流程化，反过来加大操作和管理的复杂性，变成累赘。

因此要把一线提炼的有效营销打法进行分拆，形成分步骤的标准化动作，进而才可转化可控营销流程。

所以先要把销售打法转化为销售动作。然后将销售动作转化成流程，变成管理化和组织化，确保可视，可控，有序规范，形成流程营销型组织。

4. 梳理营销打法所需要的前端和中后台的职能

根据业务流程对各节点梳理，设计关键节点，嵌入相应职能；哪些节点是赋能环节，哪些节点需要总部参与，哪些职能是总部授权运作，哪些节点是需要不同职能组合，哪些节点是评估环节等等。

梳理清楚不同节点涉及到的动作，职能的支持和背后的责权利组合。

职能分类：对职能进行分类，一个个捋顺。

职能上升还是下沉，哪些职能要求快必须下沉到市场前端，哪些职能是公司资源的关键环节需要上升到总部把控。

职能拆分还是整合，每个环节建立清晰的评审，决策，授权，监督机制；

哪些职能需要单兵作战，哪些职能铁三角，不同职能不同阶段职能和队伍组合方式。

5. 文化和组织倡导，引导组织式营销变革

一开始从文化上就要引导大家高度重视这场变革，打消大家敢做的顾虑，鼓励和支持敢为先锋，敢为榜样的精神。

要塑造组织式营销模式变革的文化氛围，引导大家认识到变革的重要性，迫切性。

根据一线营销战法需要，调整总部，区域平台和作战前端三层级的定位，重新定义他们的先后次序。优化中后台职能，流程和管控方式。

改变职能角色定位，从管控角色，走向服务，支持和赋能角色。

打通前中后台，研产销财供法一体化，实现从一线开始到后台的端到端拉通。

6. 机制驱动，解决队伍敢做，会做，愿做的问题

组织型营销模式解决的是会做，怎么做的问题，同时还得解决队伍敢做愿做的问题。因此机制上要积极配套调整。

建立以营销模式为龙头的研产销组织机制驱动体系。

机制驱动，从机制上鼓励，激励组织式营销，反对个人式打法。

分工明确，基于不同阶段各角色的配合协同上，做好价值评估和价值分配。

7.IT 化的配套，实现在线化，记录化

最后，根据业务流程化和职能的梳理最终结果，把各业务流程和相关动作 IT 在线化，确保可控制，有记录，时效性。

IT 化的本质最终也是达成业务模式和客户价值的实现，这个是关键，管控和监控并非核心。

8. 案例简析

案例简述：国内某氟化工大企业，以制冷剂业务举例。