云阳子解读：天猫超市目前库存周转期60天，目标是30天以内，接近大卖场标准。这个空间很大，运营效率能倍增。

比商品多样性，网上超市优势很明显。

天猫超市，看起来是希望联合大卖场，比如：麦德龙进驻天猫超市。麦德龙中国电商总经理陶源表示，麦德龙跟阿里巴巴将在2016年摸索进一步深入推进天猫超市、全渠道打通、双进口通路（跨境＋一般贸易）分销体系等合作项目，引进更多优势品类，未来甚至可以与阿里巴巴一同将这一中国市场经验的成功模式复制到全球市场。

关于员工人数：

3.天猫超市的运营逻辑。

总结一下：从天猫超市的运营数据与现状看，即使客单价不增加，UV流量是有增长几倍的空间，转化率也是有倍增的空间，本地化运营与货源全球化等可以初步完成，3年10倍1000亿根本不是问题，甚至可以提前一年完成目标。而且从天猫超市的扣点看，应该能做到20%左右的毛利率（和实体大卖场差不多），三年内盈利可能性还是很大的。

这是代运营模式，蓝火翼是代运营公司，专营天猫超市；淘宝是平台商，负责提供流量，并为蓝火翼背书；供应商供货给蓝火翼，双方为贸易关系。

关于UV流量：

一些运营数据

2.天猫超市尝试新商业模式。

对于电商平台，网上超市是必须攻坚项目，回购率高，流量来源大户。

天猫超市的供应商，目前有大致三类：品牌商、经销商、零售商。

按照江畔的说法：“猫超现在是“平台式自营”，既不同于一般的自营又不同于代销。”

1.战略层面：天猫超市是进攻工具

代运营模式

联合社区超市

言下之意，天猫超市在2018年要做中国最大的超市，业绩目标超千亿。

天猫超市的商业模式是联营模式，有利于以上20大海外超市的入驻经营，真正实现货源全球化。在未来的消费者传播层面，容易形成一个认知：天猫超市，货源全球，应有尽有。认知产生行为，未来消费者很可能把天猫超市做为超市购物第一选择。这不是构想，天猫超市已经在实现的路上。

线上线下融合能发挥社区超市和网上超市的各自优势。各位可以想象一下，N个社区超市+1个网上大卖场，这是一个强大的组合；社区超市可以小几百平方，到小几千平方，依据社区环境自适应匹配，空中还有一个什么商品都有的网上大卖场。

关于销售额：

综合以上3点，天猫超市是阿里零售阵营的战略性进攻武器，短期可以亏本经营，也可以长期不赚钱来拖垮竞争对手。

2016年4月8日联商网大会暨全球零售创新峰会，天猫超市总经理阿坚说：“天猫超市2015年超100亿，增长速度基本上每年保持4倍左右。我们非常有信心在2018年以后成为中国最大的超市，或者说最大的大卖场，无论是线上还是线下，因为现在线下最大的是华润系加起来大概一千多亿，我们非常有信心在2018年超过他们，成为中国最大的大卖场。”

天猫超市在2011年双十一爆仓之后关闭，暴露出大量问题，暂时关店休整。再次上线以后天猫超市改变商业模式，坚持以纯粹平台式的方式经营，蓝火翼逐渐淡出。

关于客单价：

2016年3月，天猫已启动了跨境进口＋一般进口的双进口通路战略。海外商家既可以入驻天猫国际，也可以采取一般贸易的模式入驻到天猫超市。

原因三：京东阻击战。

2016年7月15日，天猫国际宣布与Sainsbury’s、Costco等全球20大超市独家战略结盟，此次与天猫国际达成升级独家战略合作的全球20大连锁超市均来自欧美日韩澳新等热门进口国当地最大超市集团之一，分别是美国Costco、德国麦德龙、英国Sainsbury’s、西班牙Dia、荷兰AlbertHeijn、意大利Coop、iper、Eurospin、日本AEON、Fresta、韩国emart、lottemart、泰国Kingpower、澳大利亚Woolworths、metcash、新西兰Countdown等。其中，九成全球超市是第一次进入中国市场，作为提振全球业绩的核心战略在推进。

云阳子解读：2016年天猫超市300~400亿区间都是比较合理的销售额，目标定400亿，说明自我要求比较高，也是有可能实现的。

实体连锁大卖场和天猫超市，这两种类似的业态，没有合作基础，只能直接竞争。

天猫超市，计划3年10倍增长，业绩超1000亿，而且争取实现盈利。

网上超市与社区超市，本来是一对劲敌。

传统超市，大多供应商只是负责供货，大卖场负责定价与促销；天猫超市，供应商不仅仅是供货，还有定价权和促销权。

目前公开信息，品牌商占据供应商一半的比例。从2017财年天猫超市标准倒扣率来看，如此高扣点，零售商应该没有几家。

如此看来，去年平台补贴10亿销售100亿，2016年天猫超市补贴40亿预计销售400亿，是符合逻辑的。

江畔2016年公开言论：“猫超现在客单价是100-200元，在电子商超领域是最高的，比传统商超高一倍多不止。”

天猫超市两任总经理同一目标，笔者相信绝非妄言。为何如此加速度发展，还想3年内实现盈利，这里的运营逻辑是否合理呢？是本文的重点。

如此重视，必有原因。

实体超市的本地化，是开店；网上超市的本地化，是分区+建仓。

江畔2016年公开言论：“天猫超市菜鸟专用仓有11地分仓，总面积近百万平米。今年三季度前，天猫超市菜鸟专用仓将再开启8个大仓，全国整体升级为19个大仓。”

天猫超市能不能干掉大卖场，这是另外一个话题，但是天猫超市采用的主要方式之一，可能会联合社区超市。

传统大卖场这种业态，从零售角度看，方便性不如社区超市，商品多样性不如网上超市，价格也难有优势。未来几年一二线城市，很可能会看到大卖场业态萎缩的现象。所以，天猫超市2016年把目标盯着一二线城市进攻，是非常有道理的。

如何本地化，是个大学问。

比价格，两者可以差不多，但网上超市更容易表达促销优势，造成消费者认知网上超市更优惠一点；

云阳子解读，每天1000万UV是可信的，只是移动端与PC端的访客比例不知道，因为两者的转化率差别很大。

江畔2016年公开言论：“要求商家必须提升到60天以内的库存周转期，达不到指标的，要按合同收取仓储的过期、过量存储费。未来，从现在开始，我们要求猫超所有商家都要跟我们一起达到30天以内的库存周转期。”

蓝火翼和阿里的角色不同，双方看问题的视角也有所不同。作为平台商，阿里希望天猫超市能够创新走新路，而蓝火翼作为代运营商，希望从中获利，太长远的事情难以企及。这种代运营模式，本来就不可能长久。

学百货的联营模式

在百货业态备受责难的联营模式，被天猫用在超市业态，实在是一件有趣的事。

天猫超市前任总经理阿坚说：“最开始的商业模式是，前端有蓝火翼作为零售商，中间是淘宝平台方提供流量，后端是供应商。但当时没有把零售商和平台商的概念想清楚。”

干掉大卖场

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运营：本地化运营

原因一：提高流量品类渗透率。

江畔2016年公开言论：“天猫超市的员工数量力争只要“108将”，现在天猫小二就只有100多人。”

促销：价格战

在不考虑年龄层次的前提下，整体而言网上超市比社区超市的确更有优势一些；消费者会认为网上超市：“商品更多，价格优惠，还能送货到家”。

但以上只是静态的看法，社区超市面对网上超市并非没有手段。

天猫超市不招淘品牌，只招两类国内品牌：一类是快消品行业全国性的主流品牌，第二类是区域的优势品牌。

天猫超市对标京东超市，当然是价格战，补贴战，阻击战。打得越凶，网上超市销量越高，但是京东亏损会越大。这个长期亏损问题，对刘强东是个槛。

云阳子解读，定位大众化的大型网上超市，目前平均客单价一般在100~150元区间。按照江畔的语境判断，天猫超市2016年平均客单价在130~150元区间概率较大。这种客单价，意味着大部分网上超市的品类都能赚到钱。

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2016年，沃尔玛和京东深度联合，大润发和国美联合，很明显能感受到危机感。很多大卖场做O2O全渠道，也是无奈之举，不得不如此！

2016年初，阿里巴巴集团CEO张勇在“创变未来”的内部会上提到，全球化、农村、一线城市是阿里2016年的三场硬仗。

从动态的观点看，将来的演变过程会有点复杂，但结论有一点：天猫超市会联合小规模连锁型社区超市和地区连锁型社区超市（比如：广州胜佳）。如果不联合，大型实体零售公司会有动机整合，搞成全国连锁型社区超市的O2O，对天猫超市是一个很大的麻烦事情。从天猫超市的角度看，联合社区超市，干掉大卖场，是双方的共同利益。

云阳子解读：回购率是以活跃用户为基数，本月登录用户，次月发生购买行为的为38%，三个月发生购买行为的为55%；说明流量质量好，来的都是客人。如果用30天复购率，7天复购率表达，就能看出天猫超市的用户黏性和购买频率。

2016年5月天猫超市宣布，本地化运营能力从北京、上海、广州、深圳、杭州五个城市，扩充到11城。与此同时，菜鸟网络的仓配系统也进行升级，从此前的8地分仓升级为11地分仓。目前，天猫超市菜鸟专用仓有11地分仓，总面积近百万平米。今年三季度前，天猫超市菜鸟专用仓将再开启8个大仓，全国整体升级为19个大仓，将11城本地化运营，升级为31城本地化运营，逐步做到服务全国。

因此天猫超市的供应商基本是由品牌商和经销商组成。这也是常理，毕竟零售商（社区超市）也是天猫超市的竞争对手。

这和京东的自营模式，经营本质是差不多，都是B2C的贸易关系。只是阿里人为的把天猫超市整体外包给第三方来代运营，所以财务关系发生了变化：自营模式是京东开票给消费者，代运营模式是蓝火翼开票给消费者。

天猫超市，是十大城市攻坚战的先锋或主力军，北京是城市攻坚的第一战。