“过去我们是一仓覆盖全国，时效很难保证，也容易形成瓶颈。”侯恩龙介绍，“现在变成八仓，商品离消费者的距离近了很多，物流的成本会下降，时效会改善，现金流速也会变快。”

苏宁知道自己要成为互联网零售商，不是京东，也非阿里。苏宁的优势在于供应链管理和线下门店资源，弱势在于电商运营和物流环节。随着这两部分实力的逐渐补强，其电商能力已在与京东、阿里逐渐缩小。

张近东的壮士断腕，苏宁的转型实践是传统企业转型的一个缩影。如同苏宁高管在内部所言，不转型等死，转型也许是找死，但还有博一博找活的机会。苏宁奋力去拿自己命运的主动权，输与赢还在路上。

2011年，苏宁易购宣布独立运作，张近东想在电商领域再造一个京东。2014年，苏宁易购取消独立，线上线下运营合并。这一转变，显示出苏宁从局部到整体向互联网转型的思路。

对张近东来说，2014年过得并不安稳。这一年的前三季度，苏宁交出了净亏损10亿多元人民币的惨淡业绩，并且预计第四季度再亏1.5亿。虽然为转型付出了惨痛的代价，但壮士断腕的张近东并不觉得悲壮。他曾引用巴菲特的一句话回应外界的担忧——“聚焦于赛场的人才能赢得比赛，胜者不会是那些紧盯记分板的人。”

商人出身的张近东决定了苏宁的气质。身为全国政协委员、全国工商联副主席的张近东似乎还不习惯互联网不问出身、没有规则的打法。苏宁决策链条漫长、层级复杂的管理架构也早已不适应转型的需求，如何带领18万人互联网化更是一个艰难的挑战。

当然，仓储只是物流的基础，如果不辅以及时、完备的运输和配送网络，再高效的仓储设施都难以发挥其作用。苏宁发家于家电产品，在大件物流方面有着成熟的经验和资源。但电商的订单小件商品占更大比例，这对运输和配送都提出了新的挑战。为了提高效率，苏宁物流推出了急速达、半日达、一日三送等服务，并且布局了不少自提点。

难题待解

1月11日和12日两天，张近东把苏宁集团的全国高管召集到了南京，召开“2015年苏宁春季部署会”，鼓舞士气，要为转型继续奋战。相关人士透露，2015年和2014年一样，仍然是苏宁转型战略的执行之年。同时，苏宁也将大力发展农村电商、巩固母婴和超市品类，并进行相应的组织架构调整。

大象转身需要时间。在张近东的棋局里，零售业的未来并不是纯电商，阿里和京东只代表阶段性的成果。他认为o2o才是未来，提出了“一体两翼”的转型目标，要把苏宁打造成一家互联网零售为主体，线上线下融合发展的巨无霸。为此，苏宁在2014年年初成立了大运营总部，打通了线上和线下的组织壁垒；在物流端，苏宁成立了独立的物流公司，铺设了全新的仓储和配送网络；除此之外，流程再造、价值观统一也是苏宁2014年的转型重点。

上述苏宁高管表示，这个物流基地完全竣工后可包含150万sku(库存量单位)、2000万件商品，日发货量约为181万件。

“我们的中心仓库占地20万平方米，建成之后将是京东亚洲一号仓库的两倍。”一位苏宁高管指着施工现场，满脸自豪地告诉记者。

开放愿景