今天上午讲了好多好多的定位，就是你要清楚你为谁服务，你卖衣服给谁，如果你要卖衣服给老板，就不要开百货店了，我更加便捷的搞会所。这两年年轻人起来以后，消费非常的大，再加上我们中国特殊的家庭结构，车子房子的问题，造成了50岁以上的中老年人消费在急剧下降，年轻人消费非常的厉害。第二个是供应商管理，分为两个，一个是间供商还有一个是直供商，如果代理商给你供货你就被困住了，这几年我一直在三四线城市在做。三四线百货店最大的特点是，直供商不做，第一个路途太遥远，不好管理。代理商坚决不做，所以我说在生存期的百货店没有什么不能做，你生病了，让你增加营养，什么事都可以做。我做过一个统计，一般单体百货的代理商，我统计8个百货店的样本，一个非常可怕的事情，这种代理商有50％，有的还不止，50％处于亏损状态，30％是持平的状态，20％是赢利的状态，这两年代理商在减少，代理商造成这种状态的原因有很多，大概不外乎这几个，第一个和经济实力有关。第二个就是商场打折太狠了，代理商无法生存，可能在大中城市发现不了，对终端的商品失去了控制，我这个品牌至少有三分之一，包括有一些国内比较知名流行的品牌，这个城市和另外一个终端价格是不一样，有的消费者说你那个不是印的吗，代理商都有印商标的一套设备。这个现象在哪个上面最著名，我们现在男士品牌不少，基本上你看到的吊牌价是出厂价的160％～170％，你就看一下这个就有问题了，卖的时候标1900一件，最后一打折就900，这是它真实的价格。所以最终在终端市场的表现还是正常的。这个也是保质，今天我们有一位先生讲到的，顾客对促销的敏感在下降了，你这个太高了，必须打折。

　　我们再看第二个营销之道，企划，企划营销，四个发展阶段的营销重点是不一样，第一个生存期，你摇摇欲坠，能不能发展下去还不知道，你的营销重点就在供应商，但是你没有供应商根本你这个店就生存不下去了，我做这个店非常困难，一天就做几万块钱，我打广告，我这个店在昆山，属于苏州管，我突然发现有一部分代理商在上海，还有一部分在苏州，然后我拼命的打广告，很多人非常不理解，你的店在昆山，你跑到外地做广告，我说你看我们的供应商分布很广，我先把供应商稳住，非常有效，供应商发现我打广告不是给顾客看的，是给他们看的。甚至我还做过一些宣传，我全部发供应商，不发顾客，供应商发现了就以为我是发给顾客的，必须先把他们搞定，没有子弹我们怎么打呢。一定要牢牢抓住供应商。第二就是生存发展期，供应商加顾客。第三个快速发展期就是顾客加供应商，给供应商画饼，我这个企业未来怎么怎么样。进入成熟期的时候，今天郑总也提到了，如果你进入成熟期，供应商不用管了，你门口天天有一大堆供应商排着队等着你选，连锁店不存在，单体店我经常跟他们讲反腐败，我见过一个老的百货店，一年销售10个亿，经营状况非常好，我竟然从这个店的供应商手里拿了一个东西，他们在传，二楼的某一个号15万，二楼的柜位多少万，我说怎么这么便宜，他说这个是要送出多少万。这个就是成熟了。我确实见过国内一家百货店，一年销售30个亿的百货店，VIP的占比达到37％，由老顾客做的。

　　下面看第三个营销之道，刚才我说供应商会跑，如果稳定营业员，第一个，第二个如果让营业员变成自己的员工。第二个环境营销，我们有叫做是持续改善、硬件改造、切合商场整体定位（浅表感觉）、深部感觉就像F1赛场，就像员工一样，员工有一类，就是在座的都喜欢的，就是一干活就开心，我做过调研，有15％的比例，所以一定要抓住这15％的员工。还有一个第三个叫实体，商品到库存到陈列到灯光，第四个我提了一下单体百货店跟购物中心的关心，我们步步高开购物中心了，欧尚也在开购物中心了，都进行商业地产行业了，最主要的是万达，这个要打架，这中间有一个正常品牌资源。合作是共享顾客资源，购物中心的客流当中有40％百货店可以享用，还有60％不能享用，不能享用能不能让这些客户变成潜在的东西，我正在和几个朋友讨论这个问题，明显感觉到了，问题是百货店矫情，有些百货店真是矫情，它就希望别的店铺步行街离我远点，我很高档。这个矛盾就是经营策略和顾客定位不尽相同，造成了客流量本身是有点浪费，从某种意义上讲。业绩指标，百货店有六大业绩指标：实销额、毛利率、毛利额、交易笔数、客单价、坪效，单体店应该特别关注的健康业绩指标是生存期：实销额决定一切，交易笔数，生存发展期销售额和毛利额都很重要，要考虑企业后面的发展，第三个快速发展期毛利率、交易笔数、客单价非常重要。你跟供应商的谈判能力要大大提升，这个你要抓的，还有你的交易指数，交易指数有一个承接关系。成熟期的时候仍然是要除了客单价毛利率，交易这个时候不是问题，你要注意坪效。

　　上述六大指标，我刚才说到了，完全可以指导我们的品牌调整工作，还有一类百货店当你做到成熟期的时候，成熟期往后期走的时候，你会发现你的交易指数提不上了。我交易笔数这么多，我只能做精品，有些百货店是被市场赶着往上跑，最后变成精品店。

　　这里也是我这几年一直在弄的，叫百货店核心竞争能力评估表，目前区域性的百货集团百货连锁已经有很多，江苏浙江都有，但是真正意义上的全国意义上的百货连锁集团还没有，原因就是供应链整合不到位，王府井曾经做过这方面的尝试我感觉效果不是很好，再深层次的说原因，是商品的特性的原因，电器贩卖的是制冷制热，前些天跟苏宁他们讨论，他们说我们要创新，我说你再创新还是制冷制热，我们经常讲百货是靠天吃饭，双休等等，今天你想买一件衬衫，由于种种原因，这件衬衫就可能买不成了，就改成明年买了，然后顾客服务、专业化管理、创新能力，陈总今天专门谈创新，我也很有体会，不断的创新才能活，要不然迟早被人赶过去，第一个你的商店，第一是你的商店，你可以打分，第二类第三类是你的竞争商店，你要把竞争对手找到，比如说精品百货大众百货不是竞争对手，今天上午尼尔森的杨女士也说到了，不要把竞争对手找错了，如果你的分明显的比人家低很多的时候，你从里面去找。

　　最后聊一下单体百货的两大发展趋势，第一个是主题化第二个是购物中心化。上午有人讲品类杀手，今天我们没有时间讨论这个东西。一个是主题化和购物中心化，购物中心很多都在做联营，其他的也有，第一个连锁，第二个员工个性的东西，百货店进入成熟期，内部的员工的个性会对你的成效会有一个很好的作用。还有的员工懂装修，他学的和做的不一样，懂装修，我在那个部门贴一个照片，本员工懂装修，你有不懂的员工或顾客找他，给他买件衣服，还有增值服务，有100多项增值服务，客户有需求的，我就帮他做。最后一个趋势就是追求一种体验，我们说实体店和网店相比拼，你就在网上虚拟的东西，这个可能是未来我们赖以生存的因素之一，我们有环境，我们有沟通。

　　其中有很多是我正在做的正在尝试的，有不到的地方大家多多指点。谢谢。

了，这个是一个通病，我帮11家左右的百货公司做过顾问，都存在这个问题，他觉得不需要管理，能力资源所谓的后勤部门都无所谓，招人的时候怎么问，你有没有品牌资源，你进来能招多少品牌资源，有，可以用。这个做法注定了为这个公司未来的发展埋下了很大的隐患。我就见过一个百货店，我没有办法做顾问，因为它已经推迟了两年没有开业，商圈也出现了漂移，原来政府说怎么怎么的，老板拿了一块地，最后说上当了。你仅仅说招商就能解决开业的问题吗？开业后的特点，一是已有品牌留不住，心仪品牌进不来，专业人员招不到，内部人员大逃亡，我在6到8个月这种情况有60％会出现，这个时候是我们说百货店处于一种这种关卡能不能过去。不像步步高，没有问题，因为它有一个强大的背景。

　　（联商网现场报道）

　　单体百货店发展的一般规律，这个我几年来一直在研究它的发展。单体店的经营的质量问题是一个无法回避的问题，一般生存期是1到3年，过了这个我们叫生存发展期，在1到3年的时候，我们上午讲的所有的理论都没有用，只有一个理论有用，怎么让自己活下来，其它都没有用。进入生存发展期的时候就想我要活得好一些，进入快速发展期，我要发展得比别人好，最后是成熟期，如果五年还没有达到一个平衡点趁早换人，基本没有希望。这是一个必然的过程并不充分，为什么我说这个话，因为半年前我在安徽的芜湖做商业地产的主力店的顾问，也是百货，这个老板原来做眼镜的，他做了一个百货店，我跟他聊他说老师没讲那个东西，就几个阶段，我三年过去肯定就好了，我说你是不是写了几个阶段，他说对、老师跟我说的。你要有好多条件，人才、你的定位、你的策略能不能跟上，所以几年我总结了一下，单体百货店的经营，对我来讲，目前没有做不出来的百货，策略两个字可以概括一些，你的定位在哪里，不仅仅你的品牌要相符，你的人员要相符，你的装修要相符，你要能感受这个店和那个店不一样，我谈营销之道，就是定位，第一个是招商营销，其实整个百货，所有的团队，如果加营业员要600个到1000个，我们所有的事情找找点，最后一件事，就是营销，营销的具体表现就是员工的行为规范，我在管理课程上讲过，管理学和搞学术的教授们管理者是不一样的，是反向的，教授最喜欢把简单的事情复杂化，如何裤子，他给你写一本书，而管理者就要把很厚的书变简单，穿裤子很简单。任何管理改革，改了一个月，我一个月前看你的状态，第二个月看你的状态如果没有改变就没有任何意义。所以百货营销之道第一道就是叫招商营销的定位，百货我们基本上分精品、流行和大众三大类，几乎的所有的90％以上的，新进入行业的老板们，高喊的口号都叫做精品。我要开百货店，我的店卖这些东西。