在总结“决胜终端”活动初见成效的原因时，魏建军强调，变革不是盲目的，在变革前必须认真分析内外环境、利弊条件，从而建立一个客观、合理的变革目标，并对变革过程中可能出现的影响因素进行预测。通过这些认真的分析和预测，将增强终端的信心和预期。因此在变革过程中，尽可能将具体的内容让相关人员参与，在不同方案中进行最优选择，相比于只在最后提出变革方案，这样的阻力会大大降低。
    尽管不少经销商因“决胜终端”活动尝到甜头，但是最初却遭致不少非议，甚至是反对。魏建军称：“企业的变革创新总会遇到一定的阻力，比如我们为节省开支提升效率，撤回区域市场管理人员，让销售服务商一度变得无所适从，有问题不知找谁。不过，目前经过组织垂直管理变革，有效解决了终端的疑虑。”
    3月29日，一场倒春寒让本已入春的北京寒意袭人。这一天，长城汽车除了对外宣布哈弗品牌独立，另外一个重要议题则是举行年度销售服务商大会，并对去年进行的“决胜终端”活动进行总结和表彰。

 

    正如长城汽车董事长魏建军，在哈弗品牌独立活动上接受采访时所说：“我最怕的是骄傲、怕头脑发热、怕在意识和理念上出问题。因此我们不断反省、冷静审视、及时纠偏。”
    据长城汽车市场管理中心经理郭艳增介绍，“决胜终端”第一季主要从硬件开始，又叫“亮白工程”，是针对整个终端不符合客户视觉要求的、客户亲身体验的地方进行改善，比如经销店的地板砖重新铺、顶棚重新吊、立柱重新装，还有重整接待台、车间地坪漆等。
    魏建军坦言，企业在快速发展中要保持后劲，就必须打好产品力、营销力、品牌力的“组合拳”，眼下对长城汽车而言，急需提升的是营销力。营销力的根本在于如何赢得客户，即便有再好的产品也要注重客户体验、客户肯定。通过一年多的“决胜终端”活动，长城汽车去年的客户满意度达到行业平均水平。但这并非终极目标，长城汽车要在2014年~2015年，使客户满意度达到行业领先水平。

    早晨8时10分，温都水城容纳1500人的大会议厅已座无虚席，会场内热烈的气氛驱走了寒意。从董事长到销售服务商代表身着统一西服，挺胸端坐，将长城汽车特有的军事化管理风格展现得淋漓尽致。大会开始，没有领导发言、没有专家宣讲，而是播放了几部专题片，回顾和总结了长城汽车开展“决胜终端”一至三季活动的情况和优秀案例，发布了企业未来的发展规划。令人颇感人性化的是，贯穿于专题片中间的是由优秀经销商代表携家属表演的小节目，展现了身为长城销售服务商的酸甜苦辣。“做第一售后品牌的决心是不可动摇的。”魏建军在大会总结发言中强调，“自从‘决胜终端’施行后，我亲自到各地4S店体验，确实体会到2012年相比2011年的进步，感受到比很多合资4S店更高的舒适度，充分证明了‘决胜终端’是成功的，通过一年的践行给我们更大的决心和信心。”
    魏建军言辞恳切地说：“各位销售服务商朋友在去年‘决胜终端’活动中压力很大，有些政策、方法、制度未必达到完全科学、合理的程度，我们的售后服务团队也在摸索、探讨。但在实施过程中，我们搜集了大家的经验和意见，会及时改善、纠偏，希望能得到大家理解。‘决胜终端’是长期战略，一定会为长城品牌、哈弗品牌，还有合作伙伴带来丰厚回报的。”

    相比前两季，近期开展的“决胜终端”第三季则立足于服务升华，以快为先，缩短客户等待时间：一方面，打造网络诚信体系，帮助经销商进行价值再造，提升运营质量；另一方面，以客户感知为核心，为客户创造价值和惊喜，提高客户对品牌的忠诚度。
    今年以来，长城汽车用依旧强劲的增长势头证明了这场始于2011年战役的战果。据中汽协数据，1~2月，长城汽车共销车11.3万辆，同比增38%。其中，哈弗SUV销售5.5万辆，同比增长97%；轿车销售3.9万辆，同比增长18%；风骏皮卡销售1.9万辆。
    如果说，第一季是对外部环境进行升级，那么第二季就是对经销商软实力的提升。长城汽车筛选出影响客户满意和客户感知的14个项目，实施一系列客户满意度提升行动，包括通过推行终端形象长效保持机制、加快推进CRM系统的应用、实施“双人快保”等众多服务新举措，创新终端业务管理模式，提升售前、售后服务水平。
■志在必胜
    面对激增的保有量，长城汽车殚精竭虑的是能否服务好客户。“决胜终端”无疑是其冷静思考、顺势而为的战略决策。
■变革不息
■战果卓著
    从2011年年初的酝酿，到同年7月开始执行，再到2012年8月启动第二季、三个多月后启动第三季，长城用将近两年的时间打响了“决胜终端”的三场战役。

■本报记者　焦玥

    在高速发展中，长城汽车没有像一些企业夜郎自大、忘记初心，而是不断自我暗示要戒骄戒躁。