摘要

进入互联网下半场，不分寡头或创业者，不论线上还是线下，整个旅游业患上了集体性“流量焦虑症”。增量的流量要怎样能够获取？碎片化的入口哪家更具性价比？

　　携程不是什么代理商都可以合作，什么创意公司都会中标，我们有成体系的衡量标准做筛选。以前合作方认为把创意做好就行了，但如果我们效果团队监控的效果不理想，后续会把这部分成本砍掉。

　　另一方面，在开拓二三线城市市场的时候，我们会以去哪儿为主，今年我们重新把去哪儿的品牌和携程做了差异化区分。

　　这相当于挤掉水分，尽管很多合作伙伴经常吐槽，但参照携程的审核标准也能慢慢适应，毕竟跟携程合作，我们的体量摆在那里。另外如果跟携程合作有了哪些好的案例，对它拿奖乃至扩大业务而言，都是法宝。

　　当然，携程自己的品牌也在不断“年轻化”。携程在营销投放上以前是比较硬的，不管场景化营销还是投放广告，都会很硬地讲产品或者品牌形象，但现在我们在做一些不同维度的尝试。

　　携程开线下门店其实有审时度势。大概在两年前，有OTA开始走向线下，那是在浙江的一个二线城市，我们老板梁建章带我们几个也都去看过；我们当时总结说，这肯定是个亏本生意，在那个时间点做那样的决定，意味着最后的结局将很难收场。

　　可以说，旅游线上的入口之争已经结束，该有的大入口携程都已经占到了：包括像之前跟手机厂商签约预装App、程序化购买等等，这些好的、性价比高的量都已经拿得差不多了。一方面我们还是要依赖线上，毕竟现在量还是非常大；但线下也逐渐纳入考虑范畴，这也是为什么最近一年，我们重新回到线下去获取用户。

　　但为什么现在我们自己做了？是因为线上的流量成本发生变化，包括线下的场景也更成熟了；另外跟单纯做个旅行社营业点不同，我们在线下做了些差异化的东西。从结果看来，不论是在线下的收客能力，还是品牌营销的效果方面，我们认为离预期还是非常接近的。

　　本期讲述者：孙波

　　根据今年投放剧集和跨界营销的投入产出效率看，我们团队已经能做到原来10～20倍的效果，所以下阶段可能还会尝试更多的形式，包括在品牌舆论的推广方式上会有较大的改变，各自的投放比重也会不断做动态调整。

　　TBO备注：以上算是携程在市场营销层面的方向性阐述。接下来的内容，孙波会从实操的角度，分析这些方向具体的落地措施。

　　其实从收割用户和产品转化的角度来看，这有很本质的差异。携程从不会在这类投放上举牌竞标，而是会以非常小的投入，寻找场景化、高贴合度兼具高性价比的营销，毕竟所谓品牌营销，最后还是要回到从触达到吸引、教育到最终转化成我们用户的这条主线上。

　　可能我们一直没有在市场层面，讲营销理论和投放尺度之类，而这个行业里也并没有一个统一标准，说品牌广告应该怎样测量。但事实上，携程自己就设置了相对复杂的考核标准——例如我们很早就购买了成熟化的系统，甚至在当时市场供给缺失的情况下，我们自行开发系统做监测。

　　还是以《楚乔传》为例，携程投电视媒体并不多，之所以会在这个剧上投，是因为湖南卫视在强推这个剧，即使我们无法具体测量，但他的实际收益要远高于其它剧，包括用线上的播放量估算后续带来的转化收益，实际上有一定的公式可以套用。

　　比方从用户反馈行为，订单信息和设置一些渠道标签，我们就可以知道，比如说这个用户曾经是哪里进来的，他是因为什么，比如说点了哪一支广告，还是搜了哪一个词进来的？包括哪些业务携程能提供很好的服务，他实际上有需求但不知道携程能够提供。

　　进入互联网下半场，不分寡头或创业者，不论线上还是线下，整个旅游业患上了集体性“流量焦虑症”。增量的流量要怎样能够获取？碎片化的入口哪家更具性价比？硬广投放在时下还有无必要？讨巧的场景化营销究竟价值几何？……最关键的是：感性的“营销之美”背后，真实的转化是否能够实现数据化的实时监测？

　　另外，国际市场的营销也是携程关键的一步。这里分两块，一块是针对境内用户，比如年对国人出境自由行的增长趋势，我们不论是在国际机票、国际酒店、当地景点玩乐等方面都在不断丰富SKU。一个熟悉的中国品牌，加上产品丰富以及服务优势，用户的信任度会比较高，这也抓住了用户的习惯转变。

　　在入口处于永恒变动的情况下，尤其是信息流、搜索广告者众涉及到竞价的模式，我们的系统会把每个阶段的成本ROI以及趋势都放在云来计算——包括在超出一定幅度的波动时，需要有人来操作动态分配预算，这套管理系统在数据化监测方面，提供了非常强的指导意义。

　　携程集团高级副总裁孙波

　　但在几次争夺入口的补贴大战后，行业历经了一番整合，现在线上已经成了携程最大的流量获取来源。那么接下来携程在市场营销上要做什么呢？目前我们判断的两个主要方向：一是二三线城市的开拓，而是海外市场的开拓。

　　另一方面，除了向外部要增量，为了进一步提升复购率和忠诚度，在内部的会员营销和用户画像方面，携程同样也有相应的升级。