（四）面对激烈的竞争，灵活求变，不断升级

灵活的工作时间。公司致力于推行电子计时系统（electronic time recording system）的使用，通过电子计时能够增加员工工作时间的透明度，让员工灵活地安排自己的时间，平衡工作和生活。

作为一个全球化的跨国集团，阿尔迪在管理上始终坚持“无为而治”，具体表现在：

发端线上：在销售渠道方面向来保守的阿尔迪，在2016年终于发端线上，并在英国的官网上销售葡萄酒，随后又将线上品类扩大至电子产品和户外运动用品等，这是阿尔迪成立百年来第一次开通网上购物平台。目前阿尔迪（英国）官网上销售的许多商品都打着仅线上才有的最低促销价，且满20英镑包邮。

自有品牌是阿尔迪所有商品的核心，自创立之始，阿尔迪始终坚持自有品牌建设。2015年南阿尔迪的自有品牌占比已超过90%，2016年北阿尔迪的自有品牌占比平均已达90.2%。从效果上看，自营品牌使进货价直接等于生产成本，剥离中间品牌商的利润，有利于商品让利消费者。

随着近年来零售行业的景气度下降以及竞争加剧，阿尔迪也主动地求新求变，并在很多方面做了不同的尝试。在阿尔迪及众多分公司中，以阿尔迪（英国）、阿尔迪（澳洲）以及刚刚落地的阿尔迪（中国）的转型升级最为显著和大胆。

相较其他百货公司在商品品类上的全覆盖，阿尔迪则聚焦于食品杂货，同时辅以生鲜品类。另外每周或每两周，阿尔迪会向顾客提供非食品类商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑等。从商品陈列来看，以美国一家典型的阿尔迪超市为例，超市入口直面零食、饮料这种选购率很高的商品类别，此外超市会将冷冻商品及非食品促销商品摆放在靠近结账台的地方，以方便消费者的选购。

货源主要来自澳洲供应链。目前阿尔迪天猫旗舰店中的绝大部分商品均来自于澳洲，这主要基于两方面考虑：一是中国消费者对澳洲商品的信任和强大的需求，尤其是澳洲进口奶粉；二是公司从2001年进入澳洲市场至今，已经积累了大量可靠优质的供应商资源，有迹象显示阿尔迪可能将澳洲作为进一步开拓亚洲市场的根据地。另外，阿尔迪还将向澳洲的华人社区招募一批华人雇员，旨在更好更快地融入中国本土市场。

零售行业面对的一个最大问题就是跨区（国）经营，因为新进入者往往难以深刻了解当地消费习惯，而导致货架品类同当地消费者的消费偏好难以有效协同。为此，在全球化扩张中，阿尔迪除了在全球范围内采购商品以降低成本外，还会直接同当地供应商密切合作，因地制宜地采购大量当地畅销的品类以吸引当地消费者，同时也降低了运输成本。英国地区，阿尔迪（英国）69%的商品源于本土供应商，生鲜本土化率40%，高于行业平均水平，苏格兰地区超过300种商品是由本土供应商提供；阿尔迪（爱尔兰）所有鲜猪肉和禽类肉品来源于本土供应商，合作本土供应商超过170家；阿尔迪（澳洲）的鲜肉、洗涤用品、蛋类100%本土化，果蔬商品91%本土化，奶制品93%本土化。

不拖欠供应商的款项，回款极快。一般来说，商品出厂后一周内，货款便会汇到供应商的账上。阿尔迪几乎没有像其他零售商那样找各种各样的借口克扣货款，或者让供应商付出各种各样的赞助。由此可见，阿尔迪同供应商已不再是简单的利益关系，更是平等合作共赢的关系。

大规模广告推广。不同于从来不做广告的风格，阿尔迪（澳洲）在当地的广告输出可以说是完全颠覆其传统形象。根据新闻报道，阿尔迪（澳洲）的广告支出甚至超过澳洲两大超市巨头Woolworths和Coles。

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产品和供应商的挑选：首先，阿尔迪会明确一系列高于一般法律法规要求的品质基准，同阿尔迪合作的供应商除了自身需要保证遵守外，还需要保证其上游供应商遵守整个供应链所有的标准和要求。其次，阿尔迪还要求供应商及其产品定期接受第三方机构的审核/检测，并定期将审核/检测的结果提交给阿尔迪。例如，食品供应商必须经过国际标准组织（IFS）认证，农产品（粮食、果蔬）供应商必须经过全球良好农业规范组织（GLOBALG.A.P.）认证，商品需要贴上GS认证、QS或LGA认证标签。

4、生鲜产品统一包装，统一定价，提升效率

相较在德国本土只是对已有超市进行渐进式的升级，阿尔迪（澳洲）的创新更加大胆。具体来看：

从细分品类的销售情况来看，在59种商品品类中，最近一个月的进口成人奶粉营收占比高达52.88%，这主要源于澳洲货源和消费对澳洲奶粉的信任；葡萄酒次之且营收占比7.10%；2016年1月阿尔迪在英国市场推出澳洲红酒时取得巨大成功，加之中国对红酒需求旺盛（2016年澳洲葡萄酒对中国大陆出口额同比增长40%），阿尔迪希望凭借澳洲葡萄酒在中国打响自己的品牌。另外，营收占比超过4%还包括食物佐料橄榄油、椰子油和早餐食品威化饼干。

二、始终秉持低价高质，人、货、场全面效率提升

生鲜产品最大的问题就是难以有效掌控，散装生鲜管理往往需要耗费大量的人力物力，运转效率较低。为此，阿尔迪以统一包装的方式销售生鲜产品，价格既定没有称重环节。具体来看，蔬菜基本是按照单位包装好的，价格既定，例如一袋胡萝卜的重量就是1KG，价格就是0.69欧元，这样基本上是拿了就走，大大减少了消费者挑拣的时间；水果严格按照果径规格分类，每类规格按照标准控制在一定范围内，然后根据不同规格直接标价销售。通过生鲜产品高度标准化，降低了损耗成本，提升了购买效率，同时也提高了客单价。目前，阿尔迪的生鲜品类的销售占比约为18%。

（一）长期坚持的“天天低价”策略效果显著

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（二）“无为而治”，去中心化的组织结构

品类扩充+门店升级。考虑到英国消费者相对较高的消费层次，阿尔迪适当增加Top品牌，并将产品品类提高了一倍。与此同时，阿尔迪表示将自17年至19年陆续投入3亿英镑，对英国门店进行全面升级。

【招商零售|深度报告】阿尔迪：“穷人店”到世界零售巨头，供应链为王

2018-04-15 08:00 来源:聪聪说零售

奋斗在一线的阿尔迪员工被赋予很大的管理和决策权，表现为专门设立的“员工委员会”（works councils）。以北阿尔迪为例，“员工委员会”体系包括中央“员工委员会”和地方“员工委员会”，成员均由员工选举产生。目前中央“员工委员会”共有约420名成员，对应着北阿尔迪的35个区域分公司，平均每个区域分公司选举产生12名“员工委员会”成员。同时，各区域分公司内部也会设立地方“员工委员会”，中央“员工委员会”和地方“员工委员会”直接参与公司整体和地方的管理和决策；

一、百年品牌：从一家德国食品杂货铺到跨国零售巨头

通过严格的供应链品质管理体系，阿尔迪在控价的同时，有效地保证了自身产品的质量，并凭借百年的坚持赢得了消费者的信赖。那么现在另一个问题是，面对如此严格的供应链管理体系，为什么如此多的供应商依然希望同阿尔迪合作呢？具体原因包括三个方面：

较高的薪酬+因地制宜的员工福利。除了高出平均水平10%-20%的工资待遇外，阿尔迪还结合员工所在地的特色提供定制化的员工福利。例如，美国员工会获得一份能够惠及自己和其家庭的医疗保险，澳洲员工会获得高于当地法律基准的带薪休假等。

低价模式复制，全球化扩张稳扎稳打。16年阿尔迪实现海外营收569亿美元，海外营收占比67%。究其原因包括：1）先欧洲后美国澳洲，先西欧后东欧，全球化战略稳步推进；2）去中心化的组织结构，阿尔迪没有中央指挥所，各区域分公司被充分授权，同时辅以员工自管的“员工委员会”；3）全球范围采购降低成本，同时因地制宜地选择商品，提升自身商品同当地消费者消费偏好的协同；4）面对激烈的竞争，阿尔迪灵活求变，包括品类扩充、门店升级、发端线上、开始营销，具体案例包括英国、澳洲和中国。

1. 选址合理，外观内饰注重简约，货架陈列高效

（一）立足欧洲，放眼世界，全球化扩张稳扎稳打

1、低价—专注价格弹性较高的特定品类，“天天低价”效果明显。阿尔迪聚焦于食品杂货（50%）的同时辅以生鲜（36%）等高价格弹性的品类，同时阿尔迪商品的价格能便宜20%-30%，高价格弹性叠加低价策略，使阿尔迪营收长期稳定提升。2016年阿尔迪营收848.23亿美元，1955年以来的CAGR为15.21%；单店营收817万美元，1955年以来的CAGR为6.73%。

纯电商身份谨慎进入中国，定位“一亿新中产”。不同于直接线下开店，2017年3月阿尔迪官方宣布将以纯电商身份入驻天猫国际，命名“奥乐奇”，进入中国市场；2017年4月，阿尔迪联合天猫在上海召开了声势浩大的造势宣传会——“食尚中国夜”，会上阿尔迪一反传统“低价实惠”属性，多次强调消费升级，意在在中国将自己定位到“轻奢”的品牌调性，目标消费者为“一亿新中产”；2017年10月，阿尔迪天猫直营店出现交易和盈利数据。

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原标题：【招商零售|深度报告】阿尔迪：“穷人店”到世界零售巨头，供应链为王

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3. 中国：纯电商身份入驻天猫国际，延续谨慎打法，试水中国

从经营数据来看，截至2018年4月10日，阿尔迪天猫旗舰店的商品品类数为59种，对应品牌数63个，宝贝数347个。最新一个月的营收151.19万元，销量20397件，平均日营收5.04万元，平均日销量680件。

风险提示：开店不及预期；消费习惯改变

完善的晋升通道和培训体系。阿尔迪十分重视员工的年轻化、高学历化，为此阿尔迪为高学历人才提供了优厚的工资待遇和完善的晋升通道。一般理论型大学或应用技术大学经济学系相关专业的毕业生将直接以区域经理的身份加盟阿尔迪，他们会先在一间终端门店进行为期6个月的导入期培训，培训完毕后将直接负责5-7家店，并管理70名左右的员工。其次，阿尔迪致力于为老员工打造内部晋升通道。对于没有大学学历的员工，公司每年会挑选出符合条件的有经验的员工，并对其进行针对性的培训，以支持他们获得“零售商人”（retail merchantiser）的资格。一旦获得该资格，他们将会被推荐成为区域经理，这是未来通往其他管理层岗位的最主要通道。最后，阿尔迪也为实习生提供了完善的培训体系。目前阿尔迪同许多应用技术大学和职业技术学校展开深度合作，提供双轨制下的IT或商业研究的学位证书。同时，阿尔迪也专门设置了“实习生培训项目”（the ALDI Apprentice Camp），帮助实习生接受综合性的培训。这里面比较有意思的内容是，公司自2014年起开设的“让实习生来经营ALDI的门店”（ALDI stores by apprentices）的活动，在这个为期两周的实践中，从进货到经营，实习生每天都会变换一个角色，从而有助于实习生全方位地了解门店工作内容，并将理论运用于实践。

招商证券

根据毕马威的一项调查数据显示，阿尔迪商品的价格较一般超市能便宜20%-30%，较沃尔玛便宜15%-20%。与此同时，南北阿尔迪一直秉承着定期特卖的传统，北阿尔迪每隔两周会进行特卖商品的促销，南阿尔迪每周会选择30-90种商品特卖，此时价格便宜的幅度甚至高达50%。高价格弹性叠加低价策略使阿尔迪集团营收长期保持稳定增长。从数据上看，1955年阿尔迪营收仅为0.15亿美元，至2016年已高达849.23亿美元，年均复合增长率为15.21%。单店方面，2016年公司实现单店营收817万美元，自1955年以来的年均复合增长率6.73%。

三、低价模式复制，全球化扩张稳扎稳打

2. 澳洲：大规模广告推广颠覆传统形象

阿尔迪保持高人效的根本原因是完善的培训机制和充分的激励机制。具体来看：

门店：运抵门店后和上架前的这段时间，员工会对商品进行进一步的检测，包括商品可见的损毁程度。即使是已经陈列在货架上的商品，也会定期对其真菌感染情况、包装损坏情况、保质期等进行检测。

货架陈列方面，阿尔迪也是坚持“效率最大化”的原则，较少关注商品陈列的美观性。一般来说，除少量日用品、食品设有货架或冷柜外，其他商品均按出厂的“纸箱”或“托盘”半封闭式陈列销售。另外，商品陈列方面也较少关注美观性，秉持“重的物品放在货架下层，轻的物品放在货架上层”的原则。通过上述操作，公司尽最大可能去除了与商品陈列相关的一切不必要的环节，节省了营业空间和理货时间，实现商品仓储、上下架铺货成本的大大降低，结果是阿尔迪门店坪效远高于沃尔玛。按阿尔迪平均门店面积650平米估算， 16年阿尔迪的门店坪效可达12570美元/平米。按英国分公司所公布的数据来看，12年、13年、14年阿尔迪（英国）的门店坪效分别达到13164美元/平米、15861美元/平米和17944美元/平米，远高于沃尔玛对应年份的5299美元/平米、5197美元/平米和5138美元/平米。