陈志怀 江西仁和制药原营销副总经理

　　在招商网格化1+8我总结的经验中，第一是专业政府事务决定产品资格。外企以流程为导向，内企以结果为导向。由操作平台向运营平台转换，原先很多招商企业的政府事务工作都是办事员与办事员、代理商与代理商的竞争。我在两年前就变为团队与团队的竞争，公司平台与公司平台的竞争。政府事务的核心已经形成战略化、科学化、系统化、全员化、区域化。

　　制订中央与地方政府事务的工作方案：成立从上到下的公共关系小组。与销售是两套班子一套人员，整合中央与地方政府资源，中央辐射地方，地方配合中央。设立项目管理制度：每年制订招标管理办法。每次招投标或增补目录等施行开始前都应该成立项目。每次招标要对上次失利的弄清楚原因，比如一个限价的原因可能是5点原因。整合和利用客户资源进行政府事务公关工作。政府事务公关工作费用管理固定费用与变动费用。政府事务信息化管理：通过政府事务管理的信息情报系统，合理的分析、评估、分类、评分及传递决策，能让公司最高领导者及其准确的知晓行业政策的风险和趋势。在招商网格化1+8管理里面，专业的服务是第一位的。

　　第二个微观的管理是储备客户的立体开发。潜在客户到储备客户到初步合作客户到优质客户，金字塔倒金字塔尖的过程。确定客户储备原则。建立目标数据库有针对性的进行开发。根据目标数据库，制订开发计划。

　　平常操作中分四个步骤：第一，制订一个储备客户的筛选标准。第二，储备客户如何寻找及对象。第三，储备客户的拜访要求。第四，储备客户的市场人员日常要监督检查。

　　广告、展会搜集、公司咨询电话，市场上广交朋友，多接触医药公司，向老客户取经推荐，接触一些当地的医药行业协会，上专业招商网站，竞争对手，地县级要深度开发的，可以广泛拜访药店或诊所问进货渠道。

　　省区经理是地方政府事务第一责任人。销量的体现也是以省区为单位，省区的具体情况都不一样。要做好销售必须具体分析每一个省去。针对每个省去制订策略与方案。

　　在这个微观领域，首先要制订省区分类的档次。第二，制订省区分类的标准。第三，不同的市场操作思路与策略不一样，结果也不一样。第四，动态化的管理，分类省区操作思路。我们一般分四类：重点市场、一般市场、潜力市场、放弃市场。不同的市场操作的思路和策略不一样，结果也不一样。

　　科学制订医院开发指标。处方药招商企业很多不太重视医院的开发，第一，他们认为医院开发是代理商的事情，公司只要找到代理商即可。第二，当年开发的医院很难上量。

　　我建议得到以后有的一些产品，如果要轻松的过亿，这个步骤还是不错的。首先，你对全国的医院要有一个梳理，对每一个省的医院也要做一个梳理。而且梳理都是按三级、二级、乡镇卫生院。这里面特殊的医院有多少。我们每一年在制订产品总任务量的时候，不但要分要有总的开发数，还要按照每一个产品，每一个产品还要分三级、二级，如果是基药或者是基药增补的，我们还要制订一级，就是乡镇卫生院的开发数量。医院分销平台的数据录入与分析运用。动态的管理医院开发指标，定期跟踪检查与调整。

　　微观管理，怎么管理招商人员。我今天中午在和两个公司董事长吃饭的时候也在探讨一个问题，他们觉得住外的人有经验，不忠诚。没经验、忠诚的，又上不了量。他可能在做你的产品的时候，也在做其他厂家的产品。

　　360度远程管理招商人员，怎么来管？第一，组织构架、定岗定编与薪酬设计。第二，量化指标管理。第三，日常行为KPI。第四，代理商分销平台管理。第五，会议与培训管理。第六，员工的考评与激励。第七，信息化的运用。第八，定期检查与监督。提成是阶梯性的，你在完成你任务百分之百是多少，百分之百到130可能翻倍，再以上可能更翻倍。在强有力的管控的基础上再有重赏，业绩是一定能起来的。还有一个激励，很多公司也在想，我年底来评一些优秀员工、优秀团队。很多人评的时候也是有一定主观的判断。不一定有一个科学的依据，我们是怎么做的呢。我们每一年9到12月份搞一次营销大赛。我们既有营销大赛的奖杯、团队、个人，有评选的标准。这样年底一评，在春节联欢晚会上，优秀分子就出来了，团队就出来了，春晚好开了，第二年的旅游也有了。从百名开始我们就搞欧洲游、亚洲游、国内游。每一年营销大赛，第一年第一届、第二年第二届、第三年第三届。搞完了之后，年底本身就是销售高潮。再有这样一个激励，我们在仁和的时候也搞高峰论坛，在人民大会堂搞，在博鳌亚洲论坛搞。包括全国大的客户、代理商，包括昨天的九州通的刘总、老百姓的，他们这些人都在邀请之列。当然我们的代理商也在邀请之列。第七，信息化的运用。每到一个主题、每到一个阶段，老板要给下面打打气，不可能全部召回来。费用太贵。老板也要考虑成本。第八，定期检查与监督。我们专门成立了一个销售管理部。

　　怎么解决共性问题，每一次经验总结出来一定要跟踪、检查、落实，最后形成新的共性经验再次推广，循环的。

　　怎样解决员工个性问题，这些都是我们在每一次的会议中必须要解决的。

　　微观管理的第六个方面，代理商怎么管。我把代理商看作情人的关系，也可能成为夫妻的关系，还可能是第三者。

　　第一，流向管理。口服制剂的一定要管好流向。

　　第二，协议管理。不管是有法人、有医药销售资格的人签的也是代理合同。有法人，没有医药销售资格的公司也是签的个人。这种风险还是比较大的。后面在上市怎么只有一种，你是有法人，但是没有医药资格的科技公司、咨询公司想代理也行，个人也行，你必须找一个给你背书的医药公司来签。规避上市的风险。如果我们将来考虑的更全面，可以成立三种合同：第一，代理合同。第二，有法人资格，但是没有医药经营资格的企业。比如说科技公司、咨询公司的，签推广合同。第三，个代将来签佣金制合同。

　　第三，CRM的分级管理。对于代理商一定是要分级的。采取了分级管理之后，80%的合适的代理商资源都在公司手上。所以分级管理非常重要。不然，你不敢管代理商，也不敢管业务员。一管就跑了。